对于运营从业者来说，感到困惑的不只是业务本身，还包括职业发展过程中的大事小事。

和一位有6年运营经验的朋友聊天，最近他被一个问题困扰着。

他发起了一个新项目，得到了老板的支持，可以调动PM、设计、运营其他方向的团队去落地执行。

需要说明的是，他所在的公司，运营都是项目主导的角色，这个和很多以PM为主导的公司不同。

但他突然觉得很焦虑。这个项目是一个新的idea，和之前的运营模式不同，没有可参考的案例，完全都是摸着石头过河，所以最后到底能否达到预期的效果，一点把握都没有。除此之外，过程中还有很多难题需要解决，有的时候他自己也不知道怎么办。

回头再看看其他同事，好像就比他舒服很多。因为按照之前的模式去做活动，只要没有大的纰漏，肯定就会达到预期效果，毕竟这是之前已经多次印证过的。虽然老的业务模式做起来辛苦、枯燥，但最终效果是可控的。

「最终效果很重要吗？」我问他。

「当然！你做的事没效果，怎么有脸做项目总结？怎么评级涨薪？在团队里还有什么价值？」他终于说出了心里话。

这是一个真实的故事，每天都有类似的情况在我们身边出现。对于运营从业者来说，感到困惑的不只是业务本身，还包括职业发展过程中的大事小事。我认为这个故事就有一定的代表性，拿出来和大家交流一下。

朋友遇到的这个问题，我认为应该分为员工视角和老板视角来看。

1.员工视角

上面其实已经说了，如果公司只认员工的明确工作产出，那么朋友的结果就不会很好。就像他说的，影响到评级和加薪。

但据我了解，很多公司都是支持创新方向的。也就是说，支持员工在完成已有工作任务的前提下，有新方向的拓展。比如在百度，atv，不仅老板会支持，在绩效评定里是有专门这一项的，是加分项。

而且对于高阶的运营来说，衡量能力的标准之一，就是看他是否可以独立发起并落地执行一个完整的项目。这位朋友是6年经验的运营，如果想要继续晋升，肯定也不能做老业务了，已经被多次印证的模式，后续只是不断去复制了，他继续做下去反而没有好处，证明不了他的价值。一个新的模式如果能有收获，才能配得上他高阶的level和薪水，这也是他应该做的。

现在遇到的只是「困难」，而不是「困惑」，有很多朋友会把这两点搞混。有困难是正常的，是需要想办法克服的，但方向是清晰的；而困惑是指对于方向的疑惑，不知道该不该做这件事，不知道该做哪件事。

所以，从员工视角来看，我觉得他不必焦虑和担心，只要公司和老板靠谱，付出就有收获，应该坚定的做下去。

2.老板视角

「换位思考」是运营的必备素质之一，体现在各个地方。不仅需要和用户换位，也需要和老板换位，这样很多矛盾才能化解。

老板的视角应该是这样的。

对于这个部门来说，缺少的是新鲜玩法，以及能创造和执行这个玩法的人。把老套路执行落地的人，其实并不缺，很多新人就可以搞定。

如果有员工提出新的idea，并愿意去尝试，老板肯定是要鼓励和支持的。原因有两个方面：

首先，对于业务来说是需要的，总不能抱着固有的思维一直做下去，否则可复制的门槛会越来越低，很容易被竞争对手抄来或超越，没有核心竞争力。

其次，对于团队来说，需要鼓励创新的团队文化，运营最怕的就是死气沉沉，这是没有战斗力的表现。

那么，什么样的员工适合去做创新项目呢？我觉得人选需要具备2个特点：

有想法，有创新思维。那些很踏实、按部就班做执行的员工是不合适的，他们更适合做好现有的、传统套路的业务。这不是歧视，正是因为他们的踏实、执行力强，才能保证传统业务的按时有效落地，保证公司的正常运行。

具备项目管理能力。去创新，就是去发起一个项目，那么就是项目的负责人。这个人需要有抗压能力，需要有整合各方向同事在一起干活的能力，需要有项目把控和管理的能力，要为这个项目的最终结果负责。

从以上2点来看，这个人选一般不会是新人，不会是太低阶的，比如5年经验这样的，就很合适。

除此之外，老板还会根据团队的人才构成去分配工作。

一个团队里，老人新人、高阶低阶都会有，从工作分配来说也是有一些原则的。比如，老人做新事，新人做老事。