在网上卖书，品类越多，相对实体书店的优势就越强；相比之下，一家食品生鲜店根本就没有那么多品类（一个典型的食品生鲜店有 3-5 万个 SKU）；

当你订购一本书，你明确知道你将获得什么：在亚马逊买一本书和在当地书店买是一样的；但食品生鲜的质量每家店都不同，在易腐品类上，个体间也会有差异；

书可以被无限期存储在集中仓库中，易腐食品只能在有限的时间内储存，并在运输过程中质量下降。

Mackey 肯定明白，这意味着亚马逊 AmazonFresh 要比实体生鲜店付出更多成本：为了获得竞争力，亚马逊需要储存许多易腐食物。一旦 AmazonFresh 的运营规模出现失误，大量的易腐食品就付之东流。而且，鉴于食品生鲜经营一直以来的本地化特征，运营不需要在整个国家的层面上实现，而是城市化。

食品生鲜是一个完全不同的问题，需要完全不同的解决方案。那就要说到这个大手笔的协议了，亚马逊用他们的方式从根本上解决了这个问题。

第一个一流客户（first-and-best custome）

我在从前的文章中解释过这家公司的不同业务在概念层面的相似性（比如 AWS 和 Prime），而且这些概念植根于亚马逊本身的结构。最好的例子是 AWS，它「基元（primitives）」化了服务器功能，为开发者提供了最大的灵活性：

「基元」模型模块化了亚马逊的基础架构，有效地将原始数据中心组件转变为存储，计算，数据库等，不仅亚马逊的内部团队可以使用，外部开发者也可以：

中间的 AWS 层有几个关键特征：

AWS 有很高的固有成本，但是可以从规模经济中大大受益；

构建 AWS 的成本是合理的，因为第一个一流客户是拥有电子商务生意的亚马逊自己；

AWS 的「基元」化意味着它可以独立卖给亚马逊以外的开发者，提高规模效益，从而挖深了 AWS 的护城河。

最后一点是双赢的：开发者在前期能以零投资获得企业级计算资源；亚马逊也可以由此获得更多客户、扩大规模。

Amazon.com 的框架和 AWS 非常相似：

Prime 是优良的用户体验、低价和多选的集合体，也着眼于规模效应。这导致了如下的商业结构：

Prime 和 AWS 的相似之处在于：

电子商务分销具有很高的固定成本，但受益于规模经济；

建立亚马逊履约中心（fulfillment centers）的成本是合理的，因为第一个一流客户是拥有电商业务的亚马逊自己；

最后一点可能看起来很奇怪，但实际上亚马逊 40％的销售额来自于第三方商家，他们大多在使用亚马逊履约服务，这意味着他们的商品存储在亚马逊的履约中心，并被 Prime 覆盖。这扩大了履约中心的规模效应，增加了 Prime 的价值，还加深了亚马逊的护城河。

正如我在这篇文章中指出的，这家公司在物流建设上也遵循相似的大纲：亚马逊正在建立一个自己的物流网络，然后自己成为它第一个一流客户。长远来看，物流服务显然会成为一个平台。

但在食品生鲜领域，亚马逊没有第一个一流客户。加上食品生鲜的行业壁垒，AmazonFresh 注定是无法做大的。

全食超市：是客户，不是零售商

这是理解全食收购案的关键：在外界看来，亚马逊似乎正在购买一家零售商。但事实是，亚马逊正在购买一个客户——第一个一流客户将立即扩大食品生鲜方面的规模。

今天，进入全食的所有物流都是为了存储实体货架，目的是整合运作。我期望亚马逊在未来几年做的事情是，将整个食品供应链转变为一种基元化的服务结构：肉类、水果、蔬菜、烘焙食品、非易腐食品（我相信全食强大的品牌信誉对亚马逊来说非常有吸引力）。这笔巨大投资的理由就是一个有保证的客户：全食超市。

长远来看，实体生鲜超市将只是亚马逊生鲜服务的客户之一，显然「到家配送」服务将会是另一个，而且比像 Instacart 这样的公司试图接入全食现有的整合模式效率要高得多。

我猜测亚马逊的雄心壮志还不止于此：亚马逊的食品生鲜服务可能将直接进入到餐馆，切入「另一种类型的经济活动」。

这是 AWS 模式，也是亚马逊模式。但就像 AWS 一样，盈利的关键在于拥有第一位一流客户。它能支撑起大量的投资，同时也能把服务建立起来。