在《 在未来五年，S2b是最有可能领先的商业模式》这篇文章发表之后，曾鸣书院收到了非常多的反馈，看到很多实践和思考。

在这篇文章中， 曾鸣教授对S2b这个概念做了进一步的深入，提出“真正的S2b其实是S2b2c”。整合了前端的供应链的大S，赋能小b，一起更好地服务用户。 在B2C很难做到真正的产业升级的时候，S2b2c给了创新者一个切入市场的机会。

S与小b共同服务C

S2b 的创新模式，更完整的表述应该是 S2b2c 。传统的 B2B 或者 B2C 模式，这两个环节是割裂的。 S2b2c 模式最大的创新，是 S 和小b 共同服务 c 。当然，在互联网时代，这个“共同服务”有两层含义：

第一，小b 服务 c 时，必须调用 S 提供的某种服务：S 不能仅仅提供某种 SaaS 化工具，它必须基于对上游供应链的整合，提供某些增值服务，才能帮助 b 更好地服务 c 。典型的小b ，例如小电商网红，由于规模和品牌的限制基本上都得不到好的供应链支持，所以如果有整合了前端供应链的大S，它就能对小b 形成很大的支持，这个支持的核心其实就是供应链管理能力的输出。还有，大部分的数据智能产品，对小b 很有价值，但基本上只有 S 才能提供。

第二，对于 S 来说，小b 服务 c 的过程对它必须是透明的， 并且会给实时反馈，来提升S对小b的服务。要实现这点，首先，小b服务c的过程要实现在线化；其次，S和小b要通过在线化，软件化，实现自动协同，更好地服务c。

举个例子，如果你给微商供货，但微商服务c的过程，S完全没有参与，就不能提供更大的价值，这就谈不上S2b2c。在线化和协同怎么做，在书院《互联网的本质》《数据智能》等文章中已经反复强调，这里就不展开了。

S2b2c在的大幅提升

S2b2c 必须比“小b”2c在效率上有很大的提升。这个超越， 核心就是 S 对 b 的赋能。关于赋能的讨论我们会持续进行，但是有一点是明确的，其核心是某种供应链整合能力。小b 的天然能力在于与 c 的关系，因为标准化的能力不足（包括供应链和营销、品牌），他们无法期待大规模获客，只能深耕与用户的关系，手段无非是差异化、个性化的产品，atv，和与用户的深度互动，所以很多小b 与用户有情感连接，有类似社群的关系。

比如，淘宝上的小而美卖家会不厌其烦地在旺旺上回答用户各类奇葩问题，让你感觉他像朋友一样替你着想，而品牌店的客服再用心，也是某种套路式的礼貌。

在当下，小b 在竞争中基本处于劣势，原因主要在供应链能力不足。现在已经有很多的 B2B 服务商，他们为什么没有能让小b 在与大B 的竞争中整体居于更有利的地位？

原因在于原有的 B2B 服务是破碎、割裂、各管一段、低水准竞争，比如，有做原材料采购的、有做 ERP 的、有做设计的，他们彼此互不相干，只求解决小b 具体提出的需求点。

传统的 B2B 并不能与小b 共同服务 c（不管C 能不能感知第一个B的存在）。

如果对小b 的服务不能有机地提升他对 c 的核心价值、不能在线化（或不能导向在线化）、不能让协同更有效率地发生（流程和角色在线是前提条件）、不能让数据联通起来释放价值，那么小b 的创意、对 c 的个性化服务和深度互动都不足以让他在与大B的竞争中胜出。

在线化其实是非常需要创新的第一步。在线化的基本原则在于“最小颗粒度地，结构化、软件化地表达核心业务流程”。

小b提供差异化产品和价值

同样， S2b2c 的模式要成立，前提当然是要比传统的B2C模式提供高得多的价值。

在工业时代，大B 统一品牌、统一服务、统一标准，所以，无论是内部管理、直营的方式，或者是通过加盟的方式输出标准化的服务和产品来服务 C ，这是标准的 B2C 模式。当“大B”2C 发展很好的时候，“小b”2C 的空间是不大的，因为它没有品牌优势，没有能力，只能在很小的细分领域，或者是很小的小众市场才能有生存的机会。

所以， S2b2c 在整体效能上要超过“大B”2C 才有价值创造的空间，才能够形成一种爆炸性的增长。这就要求充分发挥小b 的能动性。如果在非常标准化的领域，小b 不能通过自己的服务，产生差异化的价值，那么这个模式就不成立了。