但是，这些看似被动的局面也会逐步被越来越有眼光或者技术实力的甲方解决。因此M也承认，技术“小难题”并不能阻挡与WhatsApp类似的互联网企业，未来逐渐放弃IBM。

“IBM不会因WhatsApp的离开马上出现业绩下滑，毕竟金融、保险、交通、政府等‘旧世界’的客户，还是更容易接受私有云或者混合云。”M强调，这也是IBM喜欢谈混合云的重要原因。

但另一个现实情况是，“旧世界”谨慎小心的行业客户，也被亚马逊、谷歌和微软们所觊觎，更惨烈的厮杀随着人工智能的应用深入正在逐步展开。IBM坚固的阵地，似乎只有最忠实的银行、保险、航空等行业（抛开IBM的大机似乎没有别的解决方案）。

“所以最大的危机是，如何清晰地告诉‘旧世界’的用户，认知计算是什么，能为他们带来什么？而不是再次深陷几年前云计算时代到来后的被动局面。”这是M所以话语中声调最为激动的一句。

这并不是一个让人乐观的局面

IBM在20年前的优势，为什么在近五年来却逐步成为羁绊自己前进的泥潭？这个问题，笔者也抛给了认识多年的H。在上一篇与IBM相关的文章发出后，H是多位exIBMer中最主动与懂懂笔记联系的一位。曾经在IBM咨询部门工作近十年的他，如今已经创业，而且与IBM的业务仍有不少交集。

在H看来，M所提到的最大危机，就是类似六七年前年前虽然领先地提出了“智慧地球”，但是不同的事业部却在各自为战，导致不同的用户看到的是完全不同的“智慧地球”。

“客户面对软件部门时，看到的是中间件、DB2；面对IT咨询时，看到的是解决方案甚至是SAP和Oracle；面对硬件部门时，看到的却是UNIX服务器、大机zSeries……”H认为，这种各自为战的原因，首先是原有的成功太耀眼了，atv，导致缺乏斗志；其次是管理和业务模式的不统一，没有形成合力。

“回看一下，IBM曾经的辉煌太耀眼了，这也是造成眼光容易被遮挡住的内因，”H强调，从1964年小沃森把IBM带入了计算机时代，发明了堪比“印钞机”的大机，从此IBM开始走向IT产业的巅峰。

看一家科技企业的成功不仅要看营收，从专利技术这个角度，也能以管窥豹。 “IBM申请和拥有的专利多年来领跑全球，投入这么多资源的就是保护自己，构建护城河。这么多年来，IBM打造的专利护城河不仅长而且深，任何企业找它打官司都会长长的专利清单挡住。”

H认为，多年来研发上的投入、技术上的领先形成了壁垒，而大机市场无敌的位势，中间件业务的红火……等等因素也造成了IBM容易躺在成功簿上。

在几年前亚马逊、谷歌甚至中国的阿里云，还在“苦哈哈”向客户推荐那些以租代买的云服务时，IBM咨询服务、软件集团的销售则在签订着前者难以想象的“大单”，动辄上千万甚至上亿，对于云计算的这种“蝇头小利”，无论是总部还是大中华区，都不可能进入IBMer的法眼。

H笑称，十几年前给客户做咨询，首先是要洗脑。穿上战袍（西服领带）、拿起武器（笔记本电脑），把从总部拿来的案例、PPT在客户面前一演示，“这些东西比国内市场领先太多了，只要在观念上先把客户搞定，然后提交解决方案，让客户确认采购哪些产品和服务，方案提交后只要通过，就全部OK。”

对于IT咨询部门来说，方案下来，自己只赚取该拿的那一部分。其余如系统集成，软硬件搭建都交给兄弟部门甚至是ISV或者SAP、Oracle。苦活累活自己不要碰，让所有人都有饭吃，是最好的结果。“这种大单往往都是千万级，你当时如果说让兄弟们先卖云，教会客户怎么去在网页里点选虚机和带宽……”

包括软件事业部的销售也面临同样问题，虽然中间件或者数据库没有咨询服务签的单子大（软件部门营收整体占比仅28%），但是软件产品的毛利太高了（贡献了IBM整体55%的毛利），让他们去向行业用户推销云，确实难以实现。“何况，每个人、每个部门（包括事业部老大）背后还都有KPI顶着呢！”

的确，不管是咨询部门还是软件业务部门，KPI都是一把利剑，面对行业大客户时，是销售一揽子解决方案（大单），直接完成销售业绩；还是耐心说服客户，帮助他通过以租代买的形式购买云服务，而且每月只要交付一定的服务费用。答案显而易见。

那么，曾经在“智慧地球”时代犯过的错，在“认知计算”时代还会重演吗？这或许是一个难题。

最大的内耗，还有收购后的错置