这套系统能够将货物自动拆分、分配到最佳仓储中心，并规划出最优入库路线——分配原则基于仓储容量、客户地域分布的历史数据等等，这可是个相当浩大的工程。

FBA于2006年发布，也就意味着亚马逊在这上面下了11年的功夫。我认为，对FBA的巨大投资正是亚马逊过去10年始终无法盈利的一个最重要的原因，或者，亚马逊就是选择不以此来盈利。

最开始的时候，FBA的错误率非常高，我知道有不少卖家因为亚马逊在仓配过程中丢失了他们的货物，获得了上万美元的赔款。且不说那些巨大的技术挑战吧，有哪个零售商愿意长期承受如此巨大的库存损失？

在我看来，不出5年，亚马逊就会开始做小包配送业务，这就是要跟UPS、联邦快递、美国邮政正面PK了。

亚马逊已经开始运营旗下40架货机、数千货车所组成的战队，他们还建立了几十个分拣中心，以此降低对现有小配送站的依赖。而那些享受过他们既有服务的客户，很容易就能转化为他们新产品的用户。

在此，亚马逊作为一个企业服务提供商，其超越其他竞争对手的一个关键优势是，他们不得不使用自己的产品。这一点是UPS、联邦快递、Rackspace(世界前三云计算中心之一)都无法与之相比。

因为包裹丢失、损毁、递送延迟、软件难用和糟糕的假期运力安排，UPS饱受诟病，只能往回缩。愤怒的客户责怪零售商，零售商转头就开始骂UPS。

当亚马逊成为了快递服务提供者，他们就会生出一种对订单的饥饿感，这让他们必须提升自己的服务水平。

从诞生时起，这些功能性业务就不是仅仅是为了给亚马逊内部使用，所以才能发展起来。很多传统大公司在做技术底层架构的时候，因为考虑的只是自身短时期内的需求，往往沦为技术达人自high的玩意——以至于外部的人看不懂，也无法用，更无法改进。

亚马逊的“拜客户教”

亚马逊内部有一个巨大的共识——即便某些业务或功能是无法被商业化的，亚马逊都会想办法让他为自己的外部客户创造更大的价值。

要知道，贝佐斯把亚马逊定位为“地球上最以客户为中心的公司”，将“客户崇拜”意识贯彻地彻底，而亚马逊有三类客户上帝，分别是：亚马逊电商用户，AWS上的开发者用户和第三方平台卖家。

我再举个例子，是关于亚马逊的第三方网络服务开放接口（MWS API）的。通过这项服务，亚马逊的第三方卖家能够系统性的与亚马逊交换数据。亚马逊为卖家提供一项叫做“订阅API”（Subions API）的服务，通过它，一旦有竞争对手调价，卖家会第一时间收到价格变动通知，就连亚马逊自营价格变动，也会被推送。

亚马逊将这个本来帮助自己定价的工具外部化，为的就是让买家用户拿到尽可能低的价格。这催生出一个席卷整个第三方价格优化工具生态系统的新玩意，叫做“再定价”（repricers），这个工具利用MWS 开放接口自动反馈价格变动，以帮助第三方卖家最大化自己的销售（华尔街日报集团今年3月也推出了个类似逻辑的产品，用来辅助高频交易）。

美妙的是，亚马逊根本不在乎是否卖家截胡了自己的价格——毕竟，亚马逊能从卖家的成交中拿到12-15%的抽成，还能挣到卖家进驻FBA的仓储费。

亚马逊真的正在系统性的把整个公司产品化，打磨那些被证明可行的业务，修补那些高潜力业务，再砍掉其他没什么意义的一切。

这些，都让我想起了贝佐斯说过的一段话：

人们经常问我：未来10年什么会被改变？我觉得这个问题很有意思，也很普通。从来没有人问我：“未来10年，什么不会变？”我告诉你，第二个问题才是更重要的——因为你的商业策略要建构在一定时期内能稳定的基础之上……

在零售业。我们知道客户想要低价，这一点未来10年不会变。他们想要更快捷的配送，他们想要更多的选择。

就算再过10年，也不可能有一个客户跳出来对我说：“贝佐斯，我真的爱亚马逊，我就是希望你们的价格能再高一点，或者我爱亚马逊。我只是希望你们配送能再慢一点。”

品类丰富、低价、快捷配送正是亚马逊赢得零售战争的核心利器。通过亚马逊的第三方平台，卖家能以非常快的速度挂出数百万的热门商品，而亚马逊供应商团队发掘出新产品的速度却远远不及。亚马逊建起了一个高频交易平台，能够保证其价格的竞争力，而亚马逊能从中获得至少12%的利润。

快速配送背后则是高效运营和配送成本极低，这两点的达成正是因为亚马逊开放其FBA给外部客户。应该没有人比亚马逊更理解《创新者的窘境》这本书，他们引入了一个系统性的解决方案，是他们在跟其他零售商竞争的过程中能够立于不败之地。

我的观点是，亚马逊无法超越。亚马逊花了10年时间完善FBA，即便沃尔玛能够花5年做到，亚马逊到时候又会在哪里呢？