学员：名创优品打造的是非常传统的价值链，供应商把货扔给名创优品，名创优品扔给加盟店，加盟店卖给消费者。这是非常传统零售业的模型。但是名创优品做了非常大的创新，名创优品在第一次选点时，看起来做了很多点，但到底打的是哪个点？

学员现场分组讨论，分享观点

学员：我觉得在这个里面，这个点在供应商这块。因为这个商业模式里，商品的供应要非常的丰富，要能够找到消费者消费的点。因为它定位不是大而全的消费者，而是有年龄段的。供应商这个点上，比较好、快速商品组合能够提供比较大的帮助。

另外它创新的部分，我觉得是购物体验感。当用户、加盟店、供应商这个链条都OK之后，其实它的创新点还可以放在物流体验上，就像京东要搭建一个非常好的快速下单响应机制。

“三体组”：它的核心点是商品周转率。他把毛利降到最低，提高性价比。它的对标是无印良品，价格只有无印良品的几分之一。商品的周转速度带来了资金效率，资金效率带动了很多供应商积极开发新品，形成正向循环。我们概括下来，它是通过商品最快的流转速度带来资金效率，提高它整个企业的规模。

他的销售毛利是8%，这个利润应该很低了。所以他跑量，他把消费的体验做得非常好，让你消费的到达率非常好，把毛利降低，把量跑起来。

“牛二组”：在它的经营链条上第一个打的点是在连锁模式的设置上，即交易结构的设计；第二个点是品牌设计这块，比如店面的陈列设计定位，即用户体验感。这两点保证交易结构设计可以快速复制。第三点在于货品流转资金利用率，包括毛利8%，回款周期及给加盟商的回款周期等等，保证所有资金有效运用。

学员：它开第一个店和第二个店是在探索哪种模式最可行，它是把客户体验率和资金回款率作为前期设定的模板，当验证模式可行后，再设计出后面加盟商的体系。问题是这个是在前面做还是后面做。

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张本伟点评

首先关于加盟体系，我给大家一个口诀，叫“我做你看，你做我看”。比如我开一个地区加盟。第一家店通常做法是自己开，我们叫“我做你看”，就是我打个样给你看，然后才是“你做我看”。你们带员工也经常这么干，我做你看着，然后你再做我再看，这是常规的做法。

小结一下这个案例，这个案例比较复杂，用的点比较多。

第一，C端驱动。我们在观察一个行业变化的时候，从哪出发？消费者。你选择什么消费者？他们最关心什么？消费者在特定场景下的有限需求。名创优品的消费者更年轻，在这个特定场景下，他们关注什么？设计感和性价比。所以在C端上，我们看到这个点了：从C端驱动，定位非常明确。

第二，价格。整个经济产业链有哪些变化？全球在一线的供给商或者生产商出现了什么情况？出现了开工不足，因为全球现在市场过剩，产能过剩，因此没有产能过剩，就没有议价能力。

第三，产品。你会觉得这是日本货，不是中国货，其实很多在中国厂商。然后他通过越来越多的流量或者越来越多的产品，加快他的库存，加大他的利润，所以他所有的都是在产品。

整个这家店里，其实我们还是要先看消费者，如果在消费者上你有机会重新分离消费者，并且重新定义需求，并产生优势需求，这是最好的切入点。

坦白讲零售业是什么？零售业这么多年了，体量也非常大，但它已经是一个充分竞争市场。

新零售里之所以讲新，是因为整个用户在迭代。大数据做支撑的时候，其实我们对用户的理解是不一样的。但是这个里面并没有谈到关于数据使用的问题，名创优品虽然也在做粉，但是并没有做深度挖掘。

整体来讲，当你进入充分竞争市场的时候，这时候如果没有用户的驱动力，在用户端如果没有定义出一个新的用户群，一个新的优势需求，这个产业链驱动起来比较费力气。而且我们看整个产业链里有没有技术的变化？没有。虽然供给端在供应商，只说供给开工不足的问题会导致你有议价能力，但是这个议价能力坦白讲不算稀缺资源。如果我们有足够的资金，依旧可以议价。

所以我们要看几个问题。

第一，供应链里有没有稀缺资源？我们发现是没有的。

第二，有没有用户？当你重新定义用户后，就有机会抢窗口，像优衣库、无印良品一样。