在星巴克股东大会上，Brotman 曾向股东们承诺："如果你们（对此）已经印象深刻了， 我保证，这只是开始。我们拥有一个活跃的'渠道'，不断输出数字及移动创新。"

　　如何取舍？

　　数字技术日新月异，CDO 所带领的团队如何选择应该研究哪个领域、应该推出什么创新的 数字产品或服务？

　　据 Brotman 介绍，首先会选择连接消费者、与消费者互动的领域，如移动和社交平台支付及下单，团队会看看在这些领域中有哪些新玩意，研究这些新东西是否可以与星巴克体验结合。

　　在确定领域后，灵感的诞生主要来自三个渠道：

　　CDO 与 CIO（首席信息官）团队之间定期举办的头脑风暴， 寻找有哪些新的机会为消费者和合作伙伴创造新奇体验；通过与门店经理交流，了解他们与消费者、合作伙伴如何互动，有哪些技术可以帮助他们减少摩擦；霍华德·舒尔茨以及公司领导团队，已经达成了共识——持续在创新和消费者技术的背景下进行决策。

　　一旦确定做什么之后，如何执行？从企业结构来看，以前在星巴克，通过不同的中心来完成 一项数字技术项目，例如，一个小组负责项目管理，一个小组负责执行，通过不同的专项小组专家来研发一个产品。

　　而现在，一切强调协作与创新，在公司内建立了"美虎队"（Tiger teams，原指一批电脑迷受雇试图闯入电脑系统以检测其安全性，或称为"SWAT 特殊小队"，被派去完成某 些特定的项目或达成既定的目标。）从初期立项、头脑风暴再到执行，所有的环节都由这个小集体协作完成。这种模式，在数十亿美元规模的跨国公司并不常见。

　　在重组之前（即设立首席数字官管理星巴克卡业务、客户忠诚计划及数字营销），IT 部门虽然配合公司的数字业务，但不像现在这般更有战略性的合作，星巴克首席信息官Curt Garner 表示。在消费者的数字世界里，不论是设计体验、战略还是执行，一切由两个部门讨论决定、完成，不论是哪个职位，在战略上拥有共识。这一切，让内部更有效率。

　　数字化是马拉松

　　早在 2009 年，星巴克就对数字化进行了定义。对这个公司来说，数字化绝不仅仅只是一个网站，或者一套销售点系统，而是一种能力，与消费者连接并颠覆他们的体验、以驱动公司业务增长的能力。

　　早在星巴克开发免费 Wi-Fi 项目时，就创造了一个动态的有趣的 Wi-Fi 登录页面，被称为 Starbucks Digital Network（星巴克数字网络）。顾客在星巴克门店内，可以通过免费的 Wi-Fi 网络，免费阅读《华尔街日报》、《纽约时报》、《经济学人》等付费内容，收看 ESPN 赛事等。继而又与雅虎合作，在其数字网络的欢迎首页上，链接多种免费电子书籍、 新闻、音乐和电影；与苹果合作，令顾客可在此享受 iTunes 上仅对星巴克数字网络免费开放的音乐下载。

　　不论是星巴克数字网络，还是移动支付，抑或社交营销战略，都是在创造一个更大的数字愿景，让星巴克得以与顾客们建立前所未有的关系。这是传统行业在互联网时代的命题。

　　"我们意识到公司应该考虑长期的发展。这不是一个冲刺跑，而是一个马拉松。"创始人舒尔茨强调说。