螳螂捕蝉黄雀在后，印度本土生鲜电商老大和老二合并后仍要面对不差钱的亚马逊

来源:36氪

原标题：螳螂捕蝉黄雀在后，印度本土生鲜电商老大和老二合并后仍要面对不差钱的亚马逊

印度生鲜电商产业很快就会出现Bigbasket和亚马逊印度两强竞争的局面。

印度的生鲜电商产业（online grocery，原文为杂货电商，对应中国的生鲜电商）和印度电商产业有很大的相似性，都是本土企业面对亚马逊的强大竞争压力。也同样是孙正义可能进入，通过合并的方式整合出一个可以和亚马逊对抗的企业。

今年4月，多个印度媒体都报道了印度生鲜电商产业最大的两个本土企业Bigbasket和Grofers进行合并谈判的消息。有内部人士称一旦两家企业合并，孙正义的软银将会参与合并后公司的新一轮融资，总额在6000万-1亿美元之间。

恐怕除了合并也没有太多选择

印度生鲜电商行业目前非常依赖投资支持。据市场调研机构Tracxn数据，2015年共获得2.82亿美元投资，相关企业380家。到2016年，投资开始减少，整个行业共获得1.6亿美元。行业最大的问题就是烧钱买不来用户忠诚度，哪家给出的折扣多，用户就去哪家。Grofers曾经烧钱补贴出55%的市场份额，仍然难逃合并命运。

在资金减少的背景下，大量企业倒闭，目前行业内的主要玩家只剩下：Bigbasket、Grofers、AmazonNow、ZopNow。

有消息人士向印媒透露，Bigbasket和Grofers都急需资金支持。BigBasket烧钱严重，平均每个月要消耗600万美元。而BigBasket共获得2.2亿美元的投资。投资人包括：Abraaj Group、Bessemer Venture Partners、Sands Capital和International Finance Corp。该公司最近的一笔融资是在2016年3月从多位投资者那里筹集了1.5亿美元，估值为4.5-5亿美元。

而Grofers每月烧钱额度约在200万美元左右。到目前为止，Grofers已经从老虎资本和软银等投资人那里获得了1.65亿美元。该公司最近的一轮融资发生在2015年10月，总金额为1.2亿美元，公司估值为3.5-4亿美元。

从媒体报道和消息人士爆料来看，目前两家公司都希望以合并换资金。事实上，两家公司合并已经具备可操作性，开奖，此前两家公司的商业模式确实存在很大不同，但目前双方业务重合的部分已经越来越多。

生鲜电商行业的问题关键在于如何把控利润

Grofers成立于2013年，其主营业务是从邻居杂货店里接受货物再交付给买家。Grofers会根据交易价值收取一定比例的佣金作为送货费用。这个模式被证明不可行。

生鲜电商的出发点是方便，人们无需出门带着大包小包的商品回家再提着东西上楼。在印度，送货通常是不收运费不然顾客（印度消费者对价格非常敏感）就不来光顾了。所以利润只能从订单中来，顾客买的商品越多价格越贵利润就越高。

Grofers被迫开始自己雇佣送货员送货，这样就带来了巨大的物流成本。

Grofers的利润有多少呢？去年9月，有不具名的Grofers曾对媒体爆料称，Grofers每天的订单数为1.5万-2万单，平均每单4-5件商品，价值800卢比（约80人民币），每单利润3%-5%。

根据市场研究公司Tofler的数据，Grofers在截至2016年3月31日的财年亏损了22.5亿卢比，营收为1.43亿卢比。发现自己模式不可行的Grofers，从去年年底开始转向开始复制Bigbasket的商业模式，自建仓储并自营品牌。但已经失去了市场先机。

再看Bigbasket，他们的模式是中央仓储+区域仓储的模式。有不具名的Bigbasket员工指出，Bigbasket每天的订单数为4.5万，平均每单15件商品，每单价值1200-1500卢比，每单利润在10-15%之间。有同行称，以此标准计算，每单利润只有在20%左右才能达到收支平衡，要想赚钱至少要达到30%。

为了控制好利润，一直以来Bigbasket想了很多办法。比如，Bigbasket正努力减少中间环节，尽量避免从本地进货，转而直接从厂家进货。据计算，这样能让自己的产品比实体店便宜6%。

Bigbasket还开始经营利润更高的自营品牌。自营品牌利润更高，能达到40%。目前Bigbasket卖出的商品中，自营品牌商品比例已经占到30%。

此外，生鲜电商最重要的是节省物流成本。此前商家们雇佣小货车送货，租金每月5.5万卢比。司机和配送员一天两班倒，每班2人，一共4人，每人每月1.5万卢比。按照每辆车每天送20单计算，加上燃油、仓储成本、人工、修车成本（如果需要），每单生意的物流成本在300卢比左右。如今Bigbasket转用摩托车送货，平均每单生意的物流成本能控制在110卢比左右。

利润显然不是亚马逊目前最看重的