不能因为手上有锤子，所以看什么东西都是钉子。如果将问题聚焦在定位本身，数字时代的背景下，定位战略有什么变化，或者说应该有什么变化？洞察这个变化，不如看看实战中碰到的窘境。

我们以现在最热的020打车行业为例，滴滴和Uber，对于滴滴和Uber而言，按照定位理论，应该如何定位呢？滴滴刚开始出来的时候应该是“O2O的一键叫车服务”，后来扩展到专车，变成了“车的共享经济”，后来滴滴又进入到拼车、滴滴巴士等各项服务，那它是不是应该被定位成“互联网出行服务整体解决商”呢？

按照传统定位理论，你没办法想到Uber推出UberEat（用Uber来点餐），百度外卖、美团不断从原有外卖进入下午茶、鲜花配送和整体的“O2O到家服务”，Google的延伸边界更大，你用定位如何解释、如何帮助企业家解决问题？所以不要用原有的方法，做刻舟求剑加上削足适履的事。

第三问：在数字时代，定位战略应该如何升级？

数字时代是一个连接、跨界与混流时代，很多企业将从垂直竞争进入到生态竞争，只有对边界从战略上进行澄清后，认知层面的定位才有意义，随着业务边界的扩大，前期投入的心智占领费用——那些巨额的广告费、公关费才有战略意义，否则全部打水漂。

基于此，定位在数字时代应该更立体化，它包括：商业模式定位、生态圈定位、品牌心智定位和话语体系定位四项。

什么是商业模式定位？也就是德鲁克在世时，问CEO最经典的一个问题：What's your business（你究竟从事的是什么业务）？还是以滴滴为例，今天滴滴如果要给自己定位，那CEO得非常清楚，滴滴到底是一家出行公司，还是解决“人与物移动”的公司？抑或是其他类型的公司（大数据、人工智能）？

把商业模式定位界定清楚后，CEO需要清理自身业务的生态边界，以美团外卖为例，要清楚自身的生态边界是在外卖，还是美食，还是整体的O2O到家服务，还是短途物流公司？生态圈定位定义你业务的边界，如果不清楚，每一次业务扩展，都会颠覆掉你以前的定位投资。

第三项才是品牌心智定位，也就是里斯和特劳特提出的定位，所以也难怪《定位》这本书刚印出来的原名叫做《广告心智战》。这个层面的定位解决什么？解决资源、模式假定下，企业如何从“没有差异化的地方，弄出差异化”，也就是认知差异化。

从这个维度看，大量互联网公司的品牌口号，都有严重问题，比如腾讯视频说“不负好时光”，优酷的“世界都在看”，这都不是显性的认知差异化的打法。

最后一个模块我认为是话语体系的定位，其中很重要的一个工作即“定位可视化”。原有的里斯特劳特定位理论实施框架其实相当单薄，落地最后几乎都变成了“一句话战略”，变成了“表述型辩论”。

定位可以通过可视化的整体战略来凸显。比如说同样诉求打出租车“快”，滴滴最早实现一键叫单时，可以实时看到出租车离你位置的远近，让“快”的定位可视化！同样的，如果你是一个互联网金融公司，你强调收益高，你所有的用户体验中，得让用户感到每分每秒都在挣钱，把你的定位可视化出来，开奖，也是形成认知差异的有效手段，哪怕你的竞争对手也诉求这个定位。

理论是灰色的，而生命之树常青，我们要基于不断变化的问题重构定义。今天，你是否需要对你的定位战略“系统升级”和“重新定位”了呢？