岔开来说几句，马莎百货是进过中国大陆市场的，2008年那会儿，马莎在上海的南京西路黄金地段开过一家3层楼的店，后来又陆续在上海淮海路、北京世贸天阶开过大小不一的店面，但最终都以失败告终，马莎百货自己都说，海外扩张并不顺利，要关闭在中国市场的10家店。

好多逛过马莎的人都抱怨过，衣服太老气了，版型太大了，完全不本土化……现在你应该明白了，这是马莎百货本身的核心定位造成的，人家本来就是把衣服卖给中年妇女穿的。只是，到了中国，这个年纪的妇女同胞们要么穿着街边店30-200元不等的无品牌连衣裙跳广场舞，要不就是穿名字都叫不上的商场本土品牌。再洋气点，就穿一个胸前印着Armani的粉紫色T恤，估计来自意大利的奥特莱斯。

中国大妈和英国大妈的消费，之间差着个30年。

况且，马莎百货摊子铺得不大，营销也没有那么大力在做，还没培养成一个深入人心的、大妈或许会瞧上一眼的牌子，就撤了。

说回来英国本土市场。马莎的服装产品，一方面缺乏对于核心顾客精确的瞄准；另一方面，在商品陈列方面，大部分马莎百货门店的产品陈列看起来没什么逻辑，既不像其他快时尚店铺有那么显眼的流行元素，也不像一些中高端服装店面用款式类型或者色彩做产品陈列。这很容易让一个顾客走进门店之后，扫了一眼，发现没什么吸引力，就走出去了。

那些对衣服有兴趣的顾客呢，会发现马莎服装主打的中间价位，定位有点尴尬，马莎号称自己家的东西“具有性价比”，里头的一条裙子大概卖300多元，但比这个价格低个100元，你就能在ZARA买到一条更加时髦的款式。

如果你观察一下市面上的服装品牌，你就大概能知道市场是如何在分化了：价格便宜的品牌，要不就是卖流行趋势，比如说ZARA；要不就是卖质量还过得去的百搭好穿必备款，比如说优衣库；夹在中间，卖些质量不怎么样基本款的H&M，从同店销售上被证明遇到了危机。

那些更便宜的服装，直接去抢青少年的口袋了，比如说Primark。而单价在600元以上的服装品牌，即便质量没有好到对得起价格，也是在卖一个大家愿意为之买单的故事，或者生活方式。

而想一想马莎百货，竞争对手有的低价、时髦、好故事或者生活方式，一个都没有。

针对以上三个问题，马莎百货给出的答卷是：1. 调整商品的铺货，将货品到店率从61%提升到了84%；2. 改变商品陈列方式：不以品牌区分，而是以产品类型——比如说衬衫、短裙、裤子来区分陈列；3. 降价。

降价背后，是马莎百货的前任CEO Bolland 2014年从服装零售商Next那边挖来了专门负责采购的一对兄弟：Neal Lindsey和Mark Lindsey，他俩终止了跟很多长期供应商的合作，这些供应商常常是中间商，转而和最源头的布料供应商合作。

这么做当然直接拉低了成本，但风险与机会并存：和新的供应商合作，质量监控还得重新建立，万一顾客不满意生产出来的服装质量，降低成本也得不偿失。

说到这儿，我想你心里一直有个疑问，为啥马莎百货要费这么大劲儿挽救服装生意？既然大环境不给力，而且食品生意的生意份额已经超过了服装生意（58：42），这么做是图什么？

这个问题的答案，也是为什么马莎百货之前对于大力发展食品生意有犹豫：服装产品的单价高，利润也更高，如果一下子缩减服装生意，对销售额和利润额来说，都会是打击。

食品才是百货业的未来

但历史趋势已经不可逆转了：服装销售连续3个季度下跌，而食品销售则连续25个季度增长；在服装的市场份额下跌时，食品的市场份额在上升，目前马莎百货在英国食品的市场份额中占4.3%；购买马莎店内食品的顾客达到42%，这个数字是百货界竞争对手的4倍。

2016年4月，马莎百货的新任CEO Steve Rowe上任，在马莎干了25年，此前就是负责食品业务的。这是马莎开始重视食品业务的明显标识。

在2016年这一年，马莎百货在英国开出了75家名为Simply Food、店面面积较小的专门卖食品的店铺，海外市场也开了7家。

针对现有的马莎百货，食品的占地面积也有所扩容，在马莎最大的门店中，食品的面积现在大概占到1500平方米，大小差不多是一个进口食品超市；在中型的马莎百货店内，食品所占面积大约是700平方米。未来，还有可能扩容30%。（btw说起来也是好笑，大概在10年前，马莎百货还减少过店内食品的销售面积。）

2016年，马莎百货推出的食品新品数量达到1700个，占到整体食品数量的25%。这个创新速度挺惊人的，导致在马莎店内，大概只有10%的食品是跟竞争对手差不多的，更是让马莎百货和超市区别开来。