这是非常朴实无华的核心文化和价值观，我们要学习华为没有把它仅仅当成墙上的价值观，而是用系统全局的流程型组织变革实现了以客户为中心。

所以华为不是儒家，华为是法家，华为注重用法、流程、制度、规则去实现以客户为中心，而不是仅仅讲大道理。

以客户为中心的根本，是要去审视公司里面目前存在的流程。流程是实现客户价值的连接，只有保证流程是面向客户的，才有可能实现客户价值。

而今天我们遗憾的看到多数的企业他们的流程是面向老板的、是面向职能的、是面向局部的，唯独没有面向如何实现客户价值。

所以华为的变革经验告诉我们，直播，必须将客户与流程进行紧紧的连接，只有通过系统性的流程变革，才能够实现客户价值，这是理念背后的世界级方法论。

可以说这种经验值得学习，因为不管是IBM还是全球其他公司，已验证的成功方法论就是以客户为中心的流程型组织变革。

我们再从组织角度来看：华为强调流程决定组织。

华为在过去的20年始终坚持削弱和打破职能型组织，所以可以说是无心插柳柳成荫，到今天华为基本构成了约翰·科特教授呼吁的双元驱动系统，即网络型组织和层级型组织并存的结构。

当面向战略和不确定的场景时，华为是高效的网络型组织；当面向效率、质量、专业的相对确定场景时，华为是高效的职能型组织。

所以华为的组织相比其他公司更加流程导向、更加客户导向、更加市场导向，能够更好满足客户端到端的业务需求。

所以第一点要学华为，就是要从浅层次谈客户为中心的价值观和企业文化，转化到去驱动诚心正意的变革，即实现流程型组织的变革。

要通过做厚客户界面、做深端到端流程、打破部门墙，向一线员工授权来实现流程组织与客户需求的匹配，达成快速、正确、便宜、容易的满足客户要求。

2.如何落地以奋斗者为本的人力资源管理体系

如果说对外是实现客户价值，那么对内就是实现奋斗者价值。

在一般的组织中，我们很容易关注外部，但是不关注内部，很容易忽略人力资源管理。而华为恰恰是高度重视人力资源管理，把人力资源管理作为公司的核心竞争力。

华为建设的人力资源管理，并不是以人为本的人力资源管理，而是以奋斗者为本：

强调以员工任职资格能力建设为中心的体系；

强调以结果为导向的绩效管理体系；

强调干部从严管理，干部持续成长、能上能下、培养发展；

强调面向全体员工可持续发展成长的股权激励机制。

华为人力资源管理注重去挖掘和培养奋斗者，淘汰和调整不奋斗者。驱动以奋斗者为中心的价值观和培养机制，成为整个人力资源的工作方向。

所以我们说这一点值得学习，就是不要找捷径，要打一场人力资源的攻坚战、上甘岭。如果一个企业对外实现了客户价值，对内实现了奋斗者价值，这就解决了企业为谁存在、让谁幸福的问题。

这一点对于成长中的中小企业尤其重要，因为小企业一旦做大，就面临着员工对公司内部不满、不患寡而患不均、干部培养、关键人才能力建设等一系列人力资源问题， 所以重视以奋斗者为本的人力资源管理，就意味着下了先手棋，这无疑是规避未来人才发展风险的重要一步。

3.自我反思与批判

在一个中小企业中，驱动以客户为中心、以奋斗者为本变革的灵魂是什么呢？

是企业家精神和企业家不断的自我反思批判的文化。

所以我们说，华为能够始终保持自我反思、自我批判的精神文化，这和任总本人的个性、价值观有非常大的关联，这是一种稀缺的企业家精神。

而自我反思与批判的思想，不管是中国共产党还是全球非常多的优秀组织所共同具备的文化特征。

我想这是一个企业可以学习的：

不焦躁、不感性，从理性与平实中不断反思自我；

面向客户要充满激情，面向内部要充满反思；

不断从反思和自我批判中找到改进方向，驱动自我的不断纯化。