到了 director level，要讲怎么定义自己的 org 了，为什么这么划分，跟其它 org在技术架构和组织架构层面的关系。比如你是管 infra 的，那肯定要讲如何服务internal customers 如何把 cross-org dependencies 体现在你团队的 planning中；什么时候 centralize solution，什么情况下让 product-eng teams 自己做，个中得失 trade-off。工程文化和运营规范也是你必须要想过的事，而且不能只有教条，得有落地的事例。然后你的剧本里要有 business context，最好请些Ops, BD, Marketing, Recruiting的配角来衬一把。

EM 的故事越个性化越令人信服，下面分享一个真实的案例。

S君要新建的组成天和 analytics org 打交道，斩不断理还乱的关系。然而 analytics 那边招人放水，S君这边 engineering 面试 bar 高很多，一时出现了S君一个寡头司令要带领一群不属于 engineering org 的 analysts 工作。眼见整个项目的人总体 technical depth 捉急，S君想出依靠 contractor consultants 暂补空缺。实际操作的难度可想而知，但却是可遇不可求的组建团队和跨组合作的经历，面试时拿出来讲，妥妥地展开很多话题。

最后说一个发生在沈公子自己身上的事例。当他还年轻的时候。。。也就几年前啦！面一家 startup，跟VP of Eng对话。VPE似乎想以TL招了最稳妥，美其名曰公司还小，结构很 flat，不直接招 EM。沈公子表明了自己的职业目标后，VPE 改口说了 tech leadership 人有三种，愿意统一期望值。

Only enjoys managing teams; not very comfortable with technical details.

Wants to manage teams; but also capable of helping with technical tasks if needed.

Enjoys tech leading teams; can help with management if needed.

然后就没有然后了。

硅谷 Live 有幸邀请到了本文作者 Lyft 工程总监沈思维，为大家分享他在 Google、Twitter 和 Lyft 等公司的技术工程管理实践中总结的六项技术工程原则：

本期Live围绕以下主题：

研发责任制，包括自主权、对结果负责等话题以及注意事项

数据迭代，包括数据定义优先级、数据评价绩效等话题

迭代式发展，包括递增实现大目标、灵活转向等话题

组合型规划，包括人才轮换、杜绝技术债务等话题

客户为先，包括确定主要用户、杠杆指标等话题

统一性，包括组织独立、技术统一、可再用性等话题

答疑将围绕如何管理技术团队展开

适用人群：

想走向管理岗位的硅谷工程师和 Tech Lead 等

想了解经理、总监思维方式获得更多升职机会的硅谷工程师

正在打造技术团队的创业者

欲借鉴硅谷管理文化的国内中高层技术管理者

不适用于已经参与过“top100summit”分享的人群

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