沈思维毕业于密歇根大学和卡内基梅隆大学。他早年在 Google 任软件开发工程师 (2005 - 2011)，2011年加入 Twitter，后任产品安全部高级研发经理，负责反垃圾及帐号安全方面的工作。2015年底至今在 Lyft 担任研发总监，负责包括支付平台，风控平台、开放平台在内的多个团队。工作之外，沈思维关注并致力于提高科技行业里中国人的职业规划发展。

我们也邀请到了沈思维在硅谷Live平台上，分享更多关于管理技术团队和打造硅谷工程团队文化的经验，文末有报名链接。

这篇文章写给做了 Engineering Manager（EM）没多久或是较长时间 Tech Lead Manager（TLM）的并打算跳槽去有一定规模的公司的童鞋们。比不得书中黄金屋，实践随笔而已。

面试 Engineering Manager（EM）和 Software Engineer（SWE）此类职位的区别就好比演讲的不同风格。

PPT上密密麻麻都是字，条理清晰地写着 Section 1, 2, 2.a, ... , 3.b.i, … 是一种风格。这种风格对应的是 Software Engineer 的面试，因为有知识框架有题库，大家准备的时候套路比较一致，所以也有培训班。另一种英语非母语者不容易掌握的演讲方式叫“讲故事法（story telling）”，就是 PPT 上几乎没有字只放图片，而且很多时候是抽象概念的图片。演讲者完全不照本宣读，PPT 只是辅助作用。TED的演讲大多是这个型。“讲故事法”对应的是EM面试。换句话说，面试EM职位，要会讲属于自己的故事。

我常遇到 EM的面试者一上来就说“我很 technical，很 hands on，不喜欢只做 people manager”。

几年前的我也是这个德行。其实这里有两个误区：第一，hands off 并不是做EM的禁忌；相反的，在有了一定规模的公司，hands off 甚至是被鼓励被要求的quality。第二，hands off不意味着每天就是做人事管理。稍微有些经验的EM面试官马上会怀疑你并不完全理解 EM 的定义和职责，会怀疑你不确定自己长远的职业发展方向，甚至会怀疑你先前选择做 EM 的动机。你如果觉得这么形容自己，在被 target team 的 TL/senior level engineer 面的时候可能更有用，能拉近距离，我提醒你也可能事与愿违。稳定的大公司也好，高速扩张的创业公司也好，很多时候就是需要一个实打实的 EM 来带团队。组里的 TL 并不一定愿意做管理，或许还担心来一个 hands on 的 EM 会 micromanage 或overlap。所以，想靠说自己 stay hands on 来博好感一般都是自己想多了。

我觉得，说自己 hands on 其实是块遮羞布。掀开了，暴露出来的其实是还不懂得做一个好的 EM 应该怎么分配时间精力，需要具备什么技能。除了处理人事(就是口碑堪比五仁月饼的“people management”)，EM 要参与制定产品长远计划，协助搭建技术架构，预估工程量，制定优先级，处理跨组跨部门的。要负责招聘，组建合适的团队，推行健康的工程文化，优化团队效率。有些时候则要考虑拆分重组以期达到与产品商务市场等部门的高度 alignment。真的不是每天坐在那里等着韩梅梅来抱怨印度三哥或是盯着看李雷有没有项目进度不佳。职业规划（career planning）培养人才（people development）也不能占用EM的所有时间。澄清一下，这里说的对 EM 的 expectations，并不是对湾区的所有公司都适用，但沈公子认为值得阁下关心的科技公司一般都是这个游戏规则。还有一点，本文提到的 EM 泛指各级的研发管理，到 Senior Director 为止。

言归正传，走不走 management 这个 track，要仔细想想自己能否擅长做上述这些事情，能否通过这些方面给团队的程序猿媛们创造价值。已经是 EM 的童鞋，对照看看自己到底多少时间花在这些东西上，多少时间真的在做 implementation。文化背景造成我们中的很多人觉得 management 等同于事业腾飞，其实最近有愈来愈多以李飞飞为代表的励志故事说明华人在美国科技公司的整体事业进步也可以多途径。但是倘若你确定 engineering management 是你的菜，就不要再模棱两可地说自己 EM/TL dual intention，承认想走 management 的职业路一点不可耻不低人一等，本身这个社会就需要不同的人扮演不同的角色。换个角度看，你若真的很懂技术架构，在面试中会自然流露出，直播，毕竟 EM 面试也不是问类似“曼哈顿一天要用掉多少瓶 shampoo”的那种问题的。让 interviewer 去总结你作为EM也有能力在技术上把关，你要专注的是证明自己是个合格且有经验的管理者。

EM interview 是个对话，面试官通常不希望是靠一个一个 discrete 的问题来评估你，更愿意通过半聊天的形式很自然地把想听到的 management 点滴收集起来。这就说回一开头提到的“讲故事法（story telling）”了。应征 EM，一定要有自己的故事。比如说，你是 line level manager，可以谈谈你如何 transition，为啥 transition，然后怎么 let go 你的 technical responsibilities，怎么找到接替你的 TL，或者你怎么从一个不是组里最资深的 engineer 转变成 EM 然后manage原本比你资深的 peers。你就讲你的故事，面试官会去归纳你转 EM 的动机和你对这个职能的理解，不需要刻板的一问一答。Let go tech ownership, find successor TL 这些看似是你经历的事，其实映射的都是管理理念！再来，假如你是个 senior manager，那不妨谈谈你管理的各个组之间的联系和区别，谈谈你如何 diversify your plate，如何 context switch，然后有没有开始培养 first level manager，怎么跟 PM 合（撕）作（逼）等等。把一个组的 scope 扩大，atv，或吞并或拆分寻求资源最合理利用是你想要呈现的“卤蛋”，但是如果不放在“拉面”里一起端出来，索然无味。