企业常犯的一个错误是，选择一个外部专家来领导企业应对危机。正确的救火队长往往来自公司内部，是最高管理层十分了解和器重的人，是在业内出任过运营职位的人，同时还能轻松应对层次复杂且强大的非正式网络的人。

稳住股东

技术类、法律类或是运营上的问题，很少能在危机第一阶段得到解决。在这一阶段，最迫切的任务是平复某些股东的愤怒情绪和过激反应，为问题解决赢得时间。

比如，公司可以采用紧急财务计划来减缓供应商、合作伙伴或是客户的压力，对客户进行信誉赔付，防止它们“叛变”去其它品牌。还有监管部门方面，也需要果断回应。

一般公司会希望能够有一个大动作，就此扭转势态，但这非常难。通常情况下有效做法是，和主要股东们分别沟通，提供明确的解决方案来熄灭他们的怒火。

化解直接的主要威胁

多数危机（如流行病爆发急需疫苗、油井泄露、尖端技术产业召回产品）的核心问题，是技术或者运营上的挑战。但在危机爆发之时，隐藏事实和问题严重性是可怕的。公司需要立刻着手挖掘并掌握所有事实。

基本上，初期的解决方案都是没什么用的。某生产商重设了好几次的截止日期，才终于解决了技术问题，在谈判中就很难再占到优势。另一家公司为解决危机进行了多次尝试，却都在公众视线中以失败告终，信誉受损。

如果可以的话，最好不要在时间过分设限。相反，要让技术或者运营团队去“慢慢来，反而比较快”。也就是给他们足够的时间和空间去评估问题的严重程度，设计可能的解决方案，再一一进行系统测试。

另一个常见问题是，技术问题因为比较复杂，最后变成了一个神秘的“黑匣子”。为避免这种情况，应该给技术和运营团队的工作配以适当的同行评议，以及一种“相互质疑的文化”，从而实现制衡，避免官僚主义壁垒。

解决根本问题

公司出现重大危机，根本问题往往不是出在技术层面，而是关乎到人（公司文化、决策权、能力等），过程（风险治理、绩效治理、标准设定），体系以及工具（维护程序）。这些层面的问题会渗透整个公司，影响所有人。

有鉴于此，危机的根本解决通常需要持续好几年，甚至需要在组织结构上做出重大改变。除病根，必须要设立大规模变革计划，并且越早表明该意图之坚决越好。

吸纳视角客观的新面孔加入董事会，是一种已验证有效的疗法。

恢复企业元气

等到危机尘埃落定，才去关注下一个战略据点、刷新其价值定位，为时太晚，企业核心竞争力可能已丧失。治病的药要尽早下才能好得彻底，甚至是初期安抚工作一结束就要下。这样，公司才能去思考、评估可能采取的大动作，并且确保有可以利用的资源、人才来实现它。

CEO们在危机管理中学会的多半是如何进行危机沟通——但危机沟通只是危机处理这一宏大问题的一部分而已。

公司管理层和董事会应该考虑的，是明确界定可能会遭受的“黑天鹅”事件是什么。定期进行风险识别，观察所在行业或其他领域的重大危机，并对此进行情境模拟和应对。这样，公司就能以批判的眼光检查自己的各种弱点，并且思考采取何种手段进行弥补。

危机预防仍然非常关键，但是不再足够。如今，商业运作已经变得复杂许多，面对危机的可能性也是空前变大。企业需要提前做好准备，站稳脚跟，能够在最坏的情况中给出有力还击。

*本文系红杉汇（ID：Sequoiacap）授权i黑马发布，作者Sanjay Kalavar、Mihir Mysore。内容仅代表个人观点，不代表i黑马立场。如需转载，请联系原作者获取授权。

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