所以有一句羊毛出在猪身上，千万不要不信这句话，虽然可能有一万家公司，在这件事情上做错了，是因为他们根本没有找到羊毛是什么，但是有那么些公司是真的做到了的。而且这是互联网公司最容易做到的，他们把用户价值能够放大。而这个平台过去可能是单一家公司做不到的，复杂不是坏事，只是说你有没有理解透了成本结构。

　　第二是关于生态。生态其实跟成本结构的复杂化是一脉相承的。就当你有一个生态圈的时候，不管这个生态圈是你一家公司的，还是你联合了很多家公司，你其实就是在做成本结构的优化。你在通过一项业务的成本看上去，或者说看上去毛利的下降，带来了其他关联业务的成本的急速下降。这才是生态的价值，生态不是简单的为了说抱团取暖，或者为了垄断，生态是在优化成本结构。

　　以前大家说得比较多的是说我建个联盟，事实上这个过程联盟核心是能不能让成本结构优变化。比如说加油站跟洗车房的联盟，他们其实就是在优化成本结构。把客流如何能够快速的利用起来，这样才是有价值的。

　　好产品可以创造新需求

　　还是拿微信举例子，过去手机游戏在中国可能就一亿用户，有了打飞机后六亿用户都开始玩手游了。最后，可能六亿用户里留存下来两亿，把微信的其他的游戏也开始玩了，这就创造了新需求。这件事情在你们过去的生活习惯里是不存在的，但他们创造了。

　　很多人认为河狸家的成功在于O2O，其实河狸家最成功的一点在于创造了新需求。很多人说美甲不是新需求啊？以前也有没错，但是在河狸家出现之前用户是没有定期美甲这个习惯的，而它运用互联网把和用户的触达达到了最大化，某方面说是创造了新需求。这样就是说为什么上门美甲可以行得通，但是上门剪发行不通，他们都是O2O，但是需求点完全不同。

　　所以创造新需求的能力，是终极能力，但是大家不要想着每个人都能创造新需求，这个还是复杂的，但是这是终极的能力。最浅显的，是做好成本优化。通过生态，你可以重构成本结构，你会比很多做单一业务的人变得更强。但如果你完全开创了一块新蓝海，这块业务是你发明的，你来创造这种需求出来，那你确实就很厉害。

　　创业公司的团队、文化、组织

　　除了产品、业务、产业各个层面，团队本身的进化、本身的优化迭代极其重要。不光是你招什么样的人进来，而是你的整个组织是怎么运行的，到了一定的阶段你就会发现，不好的运行会要了你的命。我曾经跟我们团队说，我们现在最怕的是什么？是一件你认为对的事，并且你知道你能做好的事，最后你没有做成，让别人做成了。

　　这个时候缺的是什么？可以说叫执行力，其实是缺的组织力，就是这个组织的人可能都够了，但他们组织到一起以后，就是转不起来。当你的人员规模到150人、200人，甚至更大的时候，你的组织运行能力可能比战略更重要。因为战略你可能6个月想一次就大概明白，但这个组织运行，你可能需要花大量的时间去磨合，找到合适的人、合适的接口，找到合适的对话方式，甚至找到合适的开会方式。

　　创业公司如何用资本趋利避害

　　很明显，资本的本质是逐利的，在过去的六七年里经过两轮资本泡沫。一堆人都进来了，有钱他想投，然后不知道该怎么投，然后就开始抢。就跟买股票一样，我们中国的股票还是经历过六千多点，也能再砸回到两千多点，这就是资本阶段性会出现的泡沫。但是最终资本是逐利的，千万不要觉得在泡沫期拿到了更多钱就是好事，泡沫期拿到的钱也有可能会害死你的。因为资本和你们对企业的诉求是不一样的，这个婆婆在背后会盯死你。

　　比方说你在泡沫期估值十亿美元，然后等到所谓的正常趋势的时候，你的估值就值两亿美元的时候，你怎么办？除非你真的再也不需要钱，但是这是小概率事件。在泡沫期拿到钱的公司，通常反而不一定是最好的那些公司，是因为大家都在抢。

　　资本短期诉求是放?。