相应地，公司输出利润、服务与产品。输出是由输入和管理决定的，有关管理我刚才已经分享，而输入中最重要的就是考虑人才的输入，接下来我再分享一些人才输入方面的思考。

　　过去，经常会遇到有创业者问我：小公司相对大公司在招人方面很困难，你是以什么样的节奏和待遇挖到人的？

　　其实，在我看来小公司比大公司招人不会更难。招人要脸皮厚，自己志向要高，而且经常要和你想要挖的人去聊公司的愿景目标，感染他加入，最核心的还是要配上有效的激励策略。

　　过去在招人的时候，针对有效的激励策略我们也总结了几条心得：

　　第一条，要提供最好的ROI（捕手志注：投资回报率）。

　　我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其是有些比较节约的CEO会想，我很便宜地找到了这个人，这不挺好嘛。

　　但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人才去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有了更好的回报。所以关键不是看成本，而是看回报和产出。

　　公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，所以这会是一种进取的姿态。

　　第二条，保持足够高的回报天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。

　　我这两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。

　　我觉得不然。比如成立5年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期？他们后来都有超过100倍的增长。2010年的阿里巴巴和腾讯，你觉得是早期还是晚期？4年内他们也有超过20倍的增长，这个速度绝对比大部分创业公司快。所以，早期还是晚期都是相对的，未来的空间大小才是绝对的。

　　另外，一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？

　　我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。

　　我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望有表现非常突出的人拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。

　　前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力。一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。

　　第三条心得，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。

　　我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价、新人溢价、资历溢价等等。所以我们内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。

　　我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。

　　另外，我们会把每年年度的复盘当成一次重新面试——如果这个人重新加入，你会给他开一个什么样的offer？如果你发给他一个特别高的offer，那你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了；如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，所以主管们要非常理性地看待。