《财经》写了共享单车。写的是真好，让人身临其境：“关上红杉的大门，朱啸虎转身登上了高瓴资本创始人张磊在香港的豪华游艇。” 但相比数十家 VC 机构的拉帮结派，我对于其中的一个细节更感兴趣：

　　Facebook 曾经想投资 ofo，但 DST 的创始人 Yuri Milner 坚定地劝说 ofo 董事会不要同意。“Facebook 全球最大的竞争对手实际上是腾讯，而 Facebook 短期不会进入中国。”一位知情人说，“现在你和腾讯不是敌人，也不是朋友，但你拿了 Facebook 的钱，你就是腾讯永远的敌人。”

　　相比腾讯几天前市值突破 3000 亿美元，它 “永远的敌人” 过得倒是不太顺利，甚至被亏吃相难看。光让 Instagram 采用 Snapchat 首创的 Story 功能还不够，Facebook 干脆让旗下所有的 App（Messenger、WhatsApp、Facebook）全都借鉴了一遍。上个月的 F8 大会，扎克伯格甚至被指出发言照搬 Snapchat 招股书。

　　为什么一个月活只有自己十分之一的 Snapchat，会让 Facebook 那么紧张？一切的源头，可能得从十年前那场失败的平台化改革开始说起。

今天，Facebook 的默认界面是信息流（News Feed）。但如果你用过早期的 Facebook App，一定会对这个九宫格界面记忆犹新（人人网也曾经使用过这个布局）。它简直就是一个 iPhone 主屏的翻版。

　　这个相似并非巧合。早在 2007 年的 F8 大会上，扎克伯格就宣布打造一个 开放的社交平台：“任何开发者都能在 Facebook 生态系统中搭建应用”，并共享 2400 万用户的数据，进驻信息流，甚至获得推送通知的权限。

　　这是个无比巨大的礼物。它对于硅谷创业者的意义，堪比微信小程序，甚至更多。张小龙强调 “克制”、“即用即走”，早期连二维码导流都不给。而 Facebook 作为当时最大的社交平台，允许外部应用出现在首屏和信息流（而不是像小程序藏在二级菜单下方），更直接送上全套 API，表示随便折腾。

　　为什么扎克伯格会祭出如此激进的策略？首先，Facebook 毕竟业务有限，不像 Google 那样有搜索、 Youtube、Gmail、音乐等多条业务线，可以完全覆盖用户的网络行为。

　　这导致 Facebook 在与 Google 竞争广告主时，会因为数据储备不足、难以给出清晰的用户画像而输掉竞争。有了外部应用，Facebook 就能在一定程度上缓解这一问题。当时最火的 Facebook 应用之一 iLike，就主打音乐分享功能。

　　其次，扎克伯格看到了 App Store 作为平台的潜力。2013 年，一位高盛分析师给 App Store 提出的估值是 3000 亿美元，是当时 Facebook 市值的五倍。

　　垄断性平台边际成本接近于 0 ，而且盈利模式简单粗暴：撮合交易，赚取佣金。更有趣的是，小扎并不是说说而已。Facebook 甚至推出过自己的虚拟货币 Facebook Credit，试着和苹果一样向开发者收取 30% 的佣金。

　　不过并没有什么人理会他们。在开放平台推出 18 个月后，开发者已经开始不看好这个平台了。Facebook 始终与开发者维持着一种奇特的关系。它一方面希望开发者创造出杀手级作品，让更多人因为游戏、应用开始使用 Facebook。另一方面，它又担心这些应用会影响用户体验，削弱自身对于用户的控制能力。

　　iLike 就是这样一个例子。作为一款音乐分享应用，它补齐了 Facebook 原本在音乐领域的空白。在社交网络的病毒传播下，它在两周内就新增了一千万用户，覆盖 80% 的用户群体。它为 Facebook 带来的新用户，甚至比 Facebook 自身吸引来的还要多。

　　然而好景不长。自 2007 年推出之后，Facebook Platform 一直经历大大小小的调整，开发者手上的权限逐渐被收回。到了 2008 年底，atv，还留着的开发者发现当初吸引自己加入的那些资源，数据已经荡然无存。

　　更让人困惑的是，当有些开发者滥用 API，频繁发送推送、提醒给用户时，Facebook 并不是将它们揪出来进行处罚，而是一股脑关闭推送依赖的 API，禁止第三方广告网络。

　　对此有人评价，Facebook 此举有些 “何不食肉糜”。扎克伯格在许多公开场合都表示创业者应该创造富有长期价值的产品，不用急着考虑赚钱的事。