这样的企业文化差异在刚开始让李国瑜感到颇棘手，虽然她加入了富士康超过10年的时间，也处于过许多富士康之前的并购案例，但是要让这样一家拥有民族自豪感的品牌跟富士康产生化学反应，j2直播，的确有不小的挑战。

　　富士康过往也没有管理过品牌的经验。作为制造企业，富士康足够成功——它从生产电脑连接器起家，慢慢成长为了一个掌控全球消费电子生产制造、年营业额千亿美元的巨型帝国。但在尝试从纯“制造导向”，过渡到“技术导向”、 “贸易导向”时，这家公司尚没有足以自傲的成绩。2010年，富士康曾试图打开“市场销售”方向的战略转型，但后来与麦德龙合作的电器商场“万得城”因经营不善，关闭了上海七家门店。

　　技术、设计、品牌，则是夏普引以为傲之处。在2016年8月收购夏普成功后，郭台铭就曾公开向媒体说，“我投资夏普很重要的一点是看重了它两万多个设计者、工程师所具有的工匠精神。”他说，“收购夏普以后，对于其传统的工匠精神，富士康不仅要延续，更要发扬光大。”

　　按照富士康现在的规划，在白电部门，富士康团队主要负责家居智能、外观设计、供应链、市场营销和渠道方面的工作，而日本的团队则主要聚焦在家电产品的核心技术上。

　　“我们要改变夏普的工作节奏和方式，但也要保持他们百年企业的技术传统”，李国瑜说，这是自己的目标之一。

　　夏普虽然品牌有所衰落，但员工们难免还保有百年品牌的傲气，而富有技术工程经验的员工，正是夏普宝贵的资产，需要留住。富士康可以做的，是对夏普的工程师们保持足够的尊重。

　　富士康试图尽量避免让日本员工在富士康工作中产生心里落差，甚至富士康在对外的口径中，并不会直接说“收购”，而改成“注资”。

　　在日本团队到达深圳之前，在日本留过学的富士康员工伍思经常会被行政人员问道：“日本人喜欢什么样的盆栽”、“日本人有什么特别的喜好吗”？

　　为了能让夏普团队感到诚意，富士康除了洋气的办公楼，还到具体到了马桶这样细节上。日本人习惯使用舒适度高的卫丽洗，于是李国瑜下令将富士康研发中心现有的马桶全都替换。

　　在工作中，日本人非常内敛，不善言辞。李国瑜则希望，日本员工和中国员工们能够“热闹”起来。

　　富士康的策略是，多鼓励夏普团队提出的意见，尽可能给他们正面反馈。一线产品研发经理钟杰说，富士康此前服务了许多美国客户，因此更美式思维，会进行许多大胆的假设。而日本则是基于市场进行调查，然后再进行规划市场，他们可能会更加保守。

　　“刚来的时候是板着脸一句话都不说，到后来开始频频点头，现在已经开始开口表达意见了”，李国瑜说。

　　Power by FOXCONN

　　六十五岁的戴正吴，在退休前重披战袍，从富士康调遣到了日本夏普，担任夏普百年来首位外来社长。

　　刚一上任，戴正吴便给四万七千名夏普员工发出两封公开信，从经营方针、组织架构、薪酬制度到品牌之路，开始夏普复兴的步伐。

　　在过去的一百余年，夏普曾是创新的代名词，比如日本第一部国产收音机、第一部国产彩色电视机、第一台太阳能电池……但现在，它不得不面临改变。

　　与诸多日本电器制造商一样，夏普的衰落有着多重的原因：缓慢的日本公司文化、市场反应较慢、其主要产品液晶面板和电视供过于求……在智能家居越来越成为主流的时候，单调的夏普变得不受欢迎了。

　　以夏普最核心、营收占比约4成的液晶面板业务为例，近年来随着韩国、中国内地和台湾制造商的崛起，高端市场上，三星OLED分走了一大块份额，OLED在对比度、响应时间等各项指标上全面优于夏普的LCD；而在中低端市场上，相对于友达、天马这些后起之秀，夏普既无明显技术优势，也没有办法与他们拼成本。

　　富士康的进入恰好可以在供应链和生产成本上弥合部分劣势。

　　按照富士康的规划，夏普资源集中在商品企划、开发与销售；而采购、生产制造交由鸿海负责，运用富士康的资源，增加产能。