我们两个商量：其实双方厮杀，主要是便宜了别人，所以不要再在客户那边杀价进行恶性竞争了。但后来事情并非如此发展，双方反而越打越凶了。后来，虞锋的公司不赚钱了，便准备去美国路演并上市。我听说后，便约他在聊一次，那天我们从晚上10点钟一直聊到凌晨3点，5个小时的时间，我们聊得比较好，最终达成了分众收购聚众的意向。由于我们两家是行业龙头，所以收购聚众后，我们便在市场上拥有了定价权。

　　2006年，分众的利润从2000多万美元涨到9000多万美元，其中7000万美元的利润得益于收购聚众，利润不断扩大。从这点上来说，占据市场垄断地位还是非常有优势的。之后，我们在市场上的影响力越来越大，业务不断飙升，每年有100%的增长。

　　2005年百度也上市了，百度上市时的利润不到分众一半，但市值却是分众的2倍。我很不理解，有人跟我说百度的模式会无限增长，而分众则没有太多增长空间，因为老外觉得中国的楼宇是有限的，不可能立刻发展到一定程度。我便想，是不是应该把分众打扮得更“性感”一点，让老外认可我们？于是，我说要把公司的概念重新做一次调整，变为中国的数字化媒体，并且在外面不断宣传，这使得我们吸引了很多相关公司。

　　后来，我们收购了近10家手机公司，一年在手机业务就赚了1.5亿人民币。之后，我们又转身扑到互联网上。在2003—2008年高速发展的5年中，我们内心逐渐膨胀，目标超越了现实的能力。同时投资者预期也很高，也驱使我们在主营业务快速推升的同时不断通过收购兼并扩大版图。

　　但在这些收购之中，有些项目方向是正确的，但进入时机早了；有些项目缺乏长期的核心竞争力；有些项目缺乏有效的整合，j2直播，所以当市场需求一旦出现问题，这些收购的项目就受到重创，也直接导致了公司股价的重挫，我们也得到了深刻的教训：

　　第一个教训是在2007年时，分众遇到了一个凶悍的竞争对手——玺诚传媒。由于竞争太激烈，当年Q3我们出现了亏损，但我觉得还要像当初收购聚众一样，于是花3亿元收购了它。结果2008年恰好赶上全球金融风暴，玺诚传媒做得特别差，Q4广告主纷纷撤了广告，净亏1.5亿美元，这对于我们来说是一次重创；

　　第二个教训是在2008年“3?15”的时候，分众无线损失了15亿美元，利润下滑2000万美元，紧接着Q2发生了汶川大地震，在举国默哀的时间里，我们选择了广告屏关机。后来由于客户撤了广告，Q2季度财务预测6000万元，实际只做到5000万元，这导致一系列严重的后果：投资人对我们的印象变差，分众市值也跌了20亿美元。

　　从这场危机中我们认识到，在市场高涨期，如果缺乏对经济周期波动的认知，atv直播，扩张心太大，超越了自身的现实能力，最终一定会付出代价。

　　[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略217字，暂不对外公布 ]

　　教训与反思

　　对于分众发展过程中经历的挫折，我想主要是由两个原因造成的：第一是价值观发生了偏差；第二是过度包装。

　　当年，分众正是因为满足了消费者的需求才得以成功，结果后来却因为过于追求股价和资产的上涨、规模的扩大，使得我们的目标发生了根本性的改变，使得我们为了满足资本的需要而过度包装和改造自己，造成了比较大的偏差。所以，我也做了一些反思：

　　1.要坚持正向的价值观，做自己认为对的事，做对别人有价值的事。许多事情摆在你面前往往是充满诱惑的，是有现实利益的，但一个公司要有价值观，是非面前要懂取舍，这样在面对事情时才会很少迷茫、很少矛盾、很少挣扎，因为你知道什么是原则、什么是是非。从佛教的角度来说，种下去什么因，就会有什么果。当初我们收购玺诚的时候，非常看好它的业务，觉得经过两三年发展是没问题的，但最终却自食恶果。所以要有正向价值观，不贪图眼前的得与失，坚持做“对”的事，一定会看见硕果累累的那一天。

　　2.要重新站在消费者的角度去考虑问题。之前，管理层会议主要讨论销售策略、市场商机、客户拓展，后来更多地回归到产品、服务和人的层面，从消费者的角度考虑问题。

　　另外，我总结出了“三个认准”：认准主业、认准客户、认准对手。聚焦在核心业务上，并在这个过程中发现真正的客户。

　　3.要做长远思考，不要只以资本市场作衡量。