地点是一个问题，体现在几个不同方面。首先，你的初创公司的概念和位置必须有一致性。Meetro写道，“我们推出了我们的产品，并且动员了我们在芝加哥的所有朋友。。然后，该地区最大的几份报纸都为我们做了漂亮和细致的报道。事情进行得很顺利……但我们很快就发现了问题：在芝加哥有数百个活跃的用户不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或者旧金山了。软件和概念并没有扩展到它的物理边界之外。”

　　位置在远程团队的失败上也扮演了重要角色。关键是，如果你的团队是远程工作，那你要确保找到有效的沟通方法；否则缺乏团队合作和规划可能导致失败。就像Devver写道的，“远程团队的一个最显著劣势就是管理的困难。在一个州，管理工资、失业、保险等是一种痛苦。对于一个小团队来说，这是主要的烦恼和分心。”

　　第14名：缺乏热情和领域专长

　　世界上有很多很好的想法，但是有9%的失败了的初创公司创始人发现，对一个领域缺乏热情和专业知识是创业失败中很重要的原因，无论你的想法多么好。他们当中，NewsTilt 坦白地说，他们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写道：

　　“说我们没有真正的关心新闻学，我觉得是很公正的。我期望有一个完美的博客评论系统，出于这一点我们便开始创建一款评论产品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让我们琢磨出一个理想的客户：报纸。虽然我认为他们永远不会购买，我们还是想出了一个产品，如果它存在的话人们会渴望使用。

　　但我们并不是真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。如果我们每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，我们应该已经做出这个产品了。但是甚至当我们有了NewsTilt的时候，那也不是让我感到开心的去处，我浏览的依然是黑客新闻和Reddit。所以我们怎么可能创建出一个只从商业角度感兴趣的产品呢？”

　　第13名：转型后变得更糟

　　像Burbn转向Instagram，atv，或者The Point转向Groupon那样的转型可以走得非常顺利。亦或这些转型是通向一条错误的道路的开始。正如Flowtab在他的失败案例中解释的那样，“为转型而转型是毫无价值的。它应该是一件被计算的事：商业模式改变的制定，假设的验证，以及结果的测量。否则，你什么也学不到。”

　　第12名：与投资者或者合伙人不和

　　对初创失败的公司来说，与合伙人不和是一个致命的问题。但这种尖锐的矛盾不只限于创办公司的团队，当与投资者闹起来，事情会很快变糟，就如同在ArsDigital案例中证实的那样。Phillip Greenspun写道：

　　“在约一年的时间里Peter Bloom，Chip Hazard以及Allen Shaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有绝对权力。在这一年期间，他们

花费两千万美元使公司重返与我担任CEO时一样的利润

拒绝微软提出的（2000年夏）成为第一家拥有.NET产品的软件公司的建议（一个微软员工和Allen从一个后续会议回来说：“他让我想起来很多我们曾经合作过的公司CEO……他们已经破产了。”

在完成新产品（ACS 4.x）之前废弃了旧的但功能完整的产品（ACS 3.4）；要知道这是一个在软件产品经验丰富的人中众所周知的杀死一个公司的方法；Informix自毁，因为人们不清楚是运行版本7还是新的花哨的版本9，所以人们转而去使用Oracle了

设计了一个成本高得多的结构; 我有80个员工的基本工资低于10万美元，并为我带来每年高达2000万美元的利润。Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200个新的经理职位，每个职位的年薪在20万美元以上，另外程序员的基本工资是125,000美元等等。这种高成本结构是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不会走进公司的大楼，员工当然也不会。

放弃了市场领导和思想领导”

　　第11名：失去焦点

　　失败案例的百分之十三都可以归因于被令人分心的项目、个人问题，或者其他分散注意力的事情影响。正如MyFavorites在他们的创业经验的结尾写道的，“最终当我们从SXSW回来，我们都开始失去兴趣，团队都在想，这最终会走向何方，并且我在想，我到底要不要运营一家有投资人、对雇员负责，并向投资人董事会报告的初创公司。

　　第10名：在错误的时间发布产品