据悉，欧洲地区只需要24小时就能到达店铺，而世界其他地方则仅需要36～72小时，商品到达店铺后直接上架，以至于Zara店铺总是给消费者耳目一新的感觉。 相比之下，依靠零售批发商起家的Esprit一直走的都是服装行业传统的“轻资产”路线，服装品牌公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。一批新品从设计完成到上架，需要经历长达数个月的时间。

　　Zara从设计到把成衣摆上柜台出售的时间，最短7天，一般为12天，一年大约推出1.2万款时装。相比之下，尽管Esprit的订货会从一年2次变成一个月1次，一年推出7000款左右时装，订货会批发业务为主的模式，注定周期长的订单占有的比例仍然偏高。 而供应链短板使得Esprit无法对市场变化作出快速反应，更无力及时推出顺应消费潮流的产品。 此外，由于Esprit不参与到服装的制作和零售过程，对服装生产成本的掌控能力也非常微弱。据曾经负责Esprit在华业务的当事人回忆，Esprit的供应链成本比韩国服装品牌“依恋”贵30%左右，更不要说与H&M、Zara、优衣库同台竞技了。 尽管Esprit开始转向“垂直模式”，加强与垂直零售商的合作，增加“直营”、“专卖”等渠道销售，以改善产品的设计、出货、定价等问题。但多年来，Esprit与众多经销商形成了十分紧密的联系，批发零售的基因难以根除，跟着百货商场走的Esprit对品牌自身的建设和维护能力也变得十分微弱。

　　从Zara和Esprit的门店情况来看，就能发现这种“掌控能力”对品牌的重要性。 ZARA在全球60多个国家开设了2020多家专卖店，其中90%为自营店，其余为合资和特许经营店。此外，Zara的选址往往都在大城市的繁华商圈，且开设的都是大型门店，动辄2000平米的超大体验空间加上不断更新的商品陈列，带给消费者愉悦购物体验的同时，也满足了一站式购物的消费需求。 据悉，Zara客户每年平均进店次数为17次,而其他一般品牌为3到4次，可见线下门店体验对消费者的吸引力之大。 相比之下，由于业绩下滑，Esprit在各一级商圈几乎消失殆尽，退居于二三线商圈，但是无论在哪里，Esprit在商场的店铺面积不断缩小，从人流旺盛的位置转到边角位置。此外，Esprit门店的商品陈列混乱、一成不变被人诟病已久。 而在产品库存上，由于Zara每款时装的量一般不大，即使是畅销款式也进行数量控制，一款衣服在店里停留的时间往往不超过一个月。

　　而Esprit的订货模式带来了高库存，陷入了“产品价格居高不下，款式万年不变”的泥沼。此外，由于库存变大，Esprit零售商常常随心所欲的“疯狂打折”，大大损害了品牌的形象 除此之外，服装品牌的核心永远离不开产品。

　　首先，在服装产品的开发上，快时尚与传统服装品牌有着天然的差别。 与传统服装品牌“以设计师为导向”的闭门造车式的产品开发不同，Zara的产品设计和开发完全由消费者需求为导向。每日，Zara门店经理会将消费者的购买行为、产品反馈等会被及时汇总给总部，传达顾客需求，同时，他们还会观察当日销售情况，将热销品进行重新陈列，以寻求销售的最大化。 此外，Zara拥有大量年轻的设计师和买手，常年混迹于各大时尚中心的活动现场，从顶级品牌的设计师中汲取灵感，捕捉当下最流行的时尚元素，并及时反馈给Zara的设计师们。 2001年6月麦当娜到西班牙巴赛罗那举行演唱会，为期3天的演出还在进行中，台下就已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的“同款”，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这些服装都来自当地的Zara。由此可见，Zara的新品设计和供应链速度之快，可谓空前绝后。

　　其次，在产品推新不占优势的Esprit，定位仍然混乱。 2002年捷克裔德国人高汉思升任行政总裁，将消费群体定位为20岁-40岁，Esprit被拆分为Esprit、Esprit Collection和edc三个子品牌，Esprit走经典路线，保留原有风格，Esprit Collection走职业路线，edc走青春时尚路线。 看似细分的服装品牌可以帮助消费者做出更合适的选择，然而Esprit三个子品牌的设计部门虽说相互分离，但仍隶属于德国杜塞尔多夫设计中心，受类似的文化熏陶，其设计风格相似度比较高。在市场上呈现出来的结果就是品牌定位摇摆不定，以一款基本款T恤为例，不同子品牌之间的差价达三四百元，售价最低为99元，最高为500多元。 最后，偏高的定价加上频繁打折促销，Esprit这几年形象大跌，早已沦为消费者只有在打折期间才会购买的基本款品牌。当初最有消费实力和消费欲望的一批客户，如今已经逐渐远离这个品牌。 思考如何重新年轻起来，是Esprit的当务之急。