我曾有过几段创业失败的经历。总结起来,很重要的一个原因在于我对钱没有概念,和人聊到钱时会觉得不好意思。这次创业,我意识到了自己的不足,引进了在成本控制方面有丰富经验的合伙人,收效显著。现在,我们拍一部时长 4 分钟左右的视频,成本仅是同行的十分之一左右。今年开始,我也逐渐把内容方面的工作交给相应的人才,自己专注在战略部分。 4.需要一把衡量人才的尺子 李杰 i背调创始人、CEO。曾在华为、浙大网新等企业码过代码、做过HR。i背调希望把雇前背景调查变得更简单更有价值,让国内的职业信用环境更美好。 人才盘点会被比喻成理牌,就是梳理企业到目前阶段、或者说为了迎接接下来的战略部署,需要多少、哪些类型的人才,然后再去识别组织中的哪些人是 “好牌”。 不同的公司做人才盘点的时间节点不一样,有的形成了一年一度的例行项目,有的则会选在公司转型、或离职人员过多、或内部高潜力人才分布较为失衡的时候。 我们公司目前人数不多,还没有做系统化的人才盘点的必要。我作为 CEO,对团队中的好牌、高潜力牌都比较清楚。如果有一天公司人数发展到我摸不清楚手上有哪些牌了,就是到需要做盘点的时候了。 从我做 HR 的经历来看,人才盘点至少要涵盖这几个环节:弄清需要什么样的人才、做出可以统一衡量人才的 “尺子” 、进行盘点和识别高潜力牌、盘点后的配套行动。 把合适的人放在对的位置上,这是很多 CEO 和 HR 所追求的。但这特别难。一个企业,很可悲的一点是,很多关键岗位上天天喊着缺人,但同时又有一批合适的、或者再跳一步就能够着的高潜力人才被淹没在公司的各个角落。 做 HR 时,因为公司人数众多,所以我更相信机制的力量,设计了完善的职级晋升体系、后备干部培养机制、内部轮岗和调配机制、末尾淘汰机制等等。但现在我们是创业公司,一方面没有太多的时间和费用留给我们去慢慢培养人,另一方面员工人数也不算多,所以目前,我更相信努力招到合适的人、建立靠谱的用人文化的力量。 其实,一个人工作几年后,除非遇到重大变故或挫折,个性特征是非常难被改变的。所以创业公司不要太相信自己能去改造一个人,更应该着力去培养“如何用好一个人长处”的本领。比如一个内向的人,看到公司目前业务起得不够快,相比把自己变得外向、冲上去做销售,显然还是找一个靠谱的销售负责人来补这个短板更有效。 人在同一个岗位做得久了,就容易进入一个舒适区,这对个人的提升很不利。在保持创业激情的问题上,要相信文化的力量。比如,我们可以建立 “拥抱变化” 的文化,引导大家一起主动进入新的挑战区。当然,这也同时需要配合必要的工作内容调整、调岗、培训等方式,来帮助员工进行调整。 5.警惕公司里的 “老好人” 王晓瀛 路肯医疗 CEO 。曾任职于强生医疗长达 7 年时间。她还曾出任 Boisense Webster 心电生理销售、 市场、产品经理,以及 Advanced Energy 超声刀市场、 产品经理。 我们是初创团队,公司只有 7 个人,还没有盘点人才的需求。所以,现阶段我会重点把好招聘的关,想清楚我把他招来是要做什么,他自己本人的兴趣和对自己的规划是什么,最后通过他以往的经历和我与他本人的接触,分析一下他是否和公司拥有相近的价值观。 创业公司的团队,需要每个人都独当一面。招聘之初,我会考虑工作量的需求能否对应得上我招一个人的成本。同时,我偏向于找到知识结构、性格方面都和我有所互补的人才。我的脾气比较急,但我的合伙人脾气相对稳重。我是做市场和销售出身的,我的合伙人是做研发出身的。 在团队层面,我也会考虑员工性格组成的平衡。创始人往往会偏好和自己脾气相投的人,觉得这样会有利于团队氛围,但一群老好人对同一个问题形成一致的观点,这对公司来说恰恰是最危险的,因为他们看不到事物的多面性。 我自己是外企出身,所以我比较注意招来的团队是否接地气、和我互补。创业公司不可能按照大企业的规划来做事情。团队成员的背景或许没有特别亮眼,但是他们的经验是非常行之有效的。我们会尊重对方。 (责任编辑:本港台直播) |