创业公司在初期，由于缺乏资源、公司发展存在很多不确定性，导致很难招聘到足够的人才。因此，在这个阶段，发现并获取人才主要依靠创始人的个人能力。

　　随着公司的发展，有的人留下、有的人离开，也会有新人加入。公司管理层对于用人的标准和价值观逐步成型后，渐渐可以考虑通过定期人才盘点的方式来发展并运营人才。

　　这样做可以解决四个问题：适当淘汰，保持人才的流动性；发现好员工，并通过加薪、升职、赋予更多职责等方式留住他；客观评估业务对于人才的需求，根据岗位制定招聘策略；在盘点过程中，atv，统一管理层对于人才的认识，形成客观的评价。

　　盘点大体分为三步。第一步是管理层给不同岗位划分不同职级、制定不同要求。例如，P4 级别的员工要求具备一项核心技能，P5 级别要求能够独立完成任务，P6 级别要求能够带领一个小组，P7 级别则是能够带领大团队。开发、产品、业务团队的职位都有不同的 P 级，要求相应明确。除此之外，管理层还会对员工和公司价值观的契合程度评级，从 A 到 C ，契合程度递减。

　　第二步是 HR 和员工主管、员工个人一起，回溯员工做项目的过程，形成一份三方认可的评估文件。

　　第三步是我和核心管理层、员工主管一起，来做交叉评估。这个阶段，除了员工本部门的主管，其他部门主管也会参与进来。这样做的好处在于，能够让核心管理层在 “什么是好的人才” 这件事上形成统一的判断标准。

　　盘点结束后，我们会将员工分为三级。第一级是表现最优、培养前景最为明晰的。这部分人我会单独为他制定一份发展规划。第二级是表现中等的，这部分人占大多数，我们会考虑调整他的薪资，或提供更多学习机会来继续激励他。第三级是表现较差的。这部分人通常在技能或价值观上与公司预期差距较大，我们会安排 HR 和他谈话，留出一个“观察期”，看看能否再共同努力一下。

　　不过，人才盘点更多作用在中层和基层员工层面。高层人才仍然是可遇不可求的。招到这样的人，需要合伙人有足够的魄力。

　　3.CEO应该成为一个知道分子，而不是知识分子

　　周洛

　　不要音乐创始人 。曾经担任湖南卫视、华娱卫视编导。2008 年开始创业，成功运作过话剧演出、进口零食电商、服务业网络推广、高铁 WIFI 等项目。 拥有 12 年视频制作和网络推广经验，全面负责公司的内容制作及营销。

　　人才盘点的最佳时机是每轮融资启动之前。对于创业公司来说，融资前需要做一次业务盘点，而融到钱之后，有一件很重要的事情就是去搭建团队。所以，融资会让公司需要提拔什么人、尚缺什么人这两个问题变得明晰。

　　在初创期，公司架构比较扁平，可能 CEO 一个人就把中层管理者的事情都做完了。但是发展到 20 人左右时，就会需要大量的人才。如果把公司人格化，那么找合适的人才，对公司而言就是一次消费行为。就像打游戏要买到最合适的装备才能赢，找人才的消费也需要是理性的。

　　我评价人才优劣有三个维度。第一个维度是员工过去的经历，包括在哪些企业上过班，做过多大的项目。我比较在意他之前在做项目时花过多少钱，花过几万的人，和花过上百万的人，格局肯定是不一样的。

　　第二个维度是员工的沟通能力。如果单兵作战能力很强，但是表达观点时比较偏激，做事难免会留下一些麻烦，需要其他人出面处理，就无法达到独当一面的要求。

　　第三个维度是员工对人生的规划。分享一个小技巧：在考量员工是否合适时，可以看看他的财务状况，包括是否达到财务自由状态，或者是否还处于急需解决温饱状态的阶段。如果一个人岁数很大还在为吃饭发愁，那么他加入创业公司的动机有可能是想快速赚钱，有可能非常浮躁。这样的人是不符合我的预期的，因为我希望团队能够走得足够远。

　　人才招进来之后，管理层在盘点时需要设定一个合理的考核指标。过于功利的指标并不好。比如内容创业公司，如果一味强调流量、粉丝数这样的指标，有可能导致部分人去买流量、刷粉丝数，最后形成恶性循环：员工骗 CEO、CEO 骗投资人。

　　更适合的考核标准是看员工和企业文化的融合程度的高低。我们公司的文化是：简单、进取、快。所以我更注重基层的员工能不能以进取的态度来做事情，中高层员工的能不能有很强的战略执行力。

　　如果公司人才架构合理，那么创始人自身能力上的短板一定能够得到弥补。CEO 更该做一个知道分子，知道如何去选择和鉴别人才，而不是做一个方方面面都有足够知识储备的知识分子。