运营人做不了总控，除非掌权。试问，没有毛爷爷的战略方针，靠小米加步枪能拿下整个中国？战略方向在老板手里攥着。没有哪个打工者能动摇。所以，老板方针如果像罗盘一样，发现哪有宝藏就往哪走，摇摆不定，注定把团队搞成一把散沙。

　　正确的路应该是这样：老板瞄准了一个正确的方向，人资开始组团，产品快速验证，运营嵌入里面找用户真相，打磨各个关键任务节点（流量、转化、延长用户生命周期），并标准化，最终迈向产品的高效运行之路。

　　还有一些事：做项目的过程中，项目负责人独断专行，不听运营的经验建议，结果未完成业绩，反过来推卸责任。这事我是常常遇到，后来干脆溜之大吉。如果真的做成了，会不会把功劳也推给运营？

　　其实，不管是做哪一行，真的犯错了，勇于承认，反而会给你的人品加分。一根筋的人不在少数，抱着自己的想法一定正确，即使是验证出来想法错误，也不承认，还去扯皮各种影响元素的人，往往不适合互联网公司，你咋不去律师圈里混？因为做互联网产品，错了就是错了，效果是实实在在的。本身互联网产品功劳归因就扯不清道不明的，你一搅合，这次算了，下次算了，再下次，可能就没人再喜欢和你合作了。

　　职场被孤立的人往往就是这样的人。

　　反之，真正受欢迎的人反而是那些敢于提出想法，敢于验证想法，发现错误敢于揽罪的人。这才是大拿级的职场人的成功之道。否则，你总认为自己十全十美，你反而是最丑的。

　　当领导的更应如此。

　　运营岗位概念解读

　　那么，运营究竟在做什么事？

　　看过《运营实战指南》一书的人可能都知道，在书的封底有一副图，叫运营核心流程与方法。当然，这幅图是我在经历了十多个运营项目后总结出来的，也借鉴了传统企业运营的一些经验和概念，并套进互联网产品运营里，我发现基本上大道相通。

　　这幅图，将运营这个概念分为了四步。我原来有一句话：运营是项目制的，有起点、有终点、关键词是调优变量。起点就是这幅图的第一步，明确目标，终点就是这幅图的第四步，高效运行（见《姑娘，你其实只是个运行经理》），关键词是调优变量，这就是这幅图的第二步第三步，寻找关键驱动元素和试错优化。

　　我是运营“持改完善”论者，也就是持续改进，不断完善。也就是说，拿到一个项目，先不考虑如何让其爆发式增长，考虑更多的是如何从正常的业务流程中拿业绩。这在项目漏斗里就是如何堵住窟窿，理想情况下，来一个吃一个，转化一个（当然，理想归理想，我们的目的是尽量拔高转化率，降低折损率）。

　　高效运行、降低浪费、流程管控标准化、是所有企业都追求的结果。让产品系统甚至于企业系统标准化，这个过程是运营。而不是为了追求 KPI ，天天拉流量，转注册，转续费，促活跃等具体事务。

　　这事说起来有点可笑。因为一款产品大体上就是拉新、留存、转化、促活这些事。都推给运营，三五条枪，我觉得这是在欺负运营人。所以我曾经说，留存是产品（含市场品牌）和运行的事，品牌和服务是最大的留存。而拉新其实从更深层次来讲，是财务的事。

　　写到这里，你心里肯定在说：韩利，你放屁呢！拉新和财务八竿子打不着。拉新，花钱是正经渠道，成本管控才是当务之急。

　　财务策略中有一部分就是渠道管控，而运营人在这里充当的是渠道筛选测试、效果管控和在财务允许的范围内效果最大化的任务。类似于转化、促活这些事，大家也可以深度思考一下，究竟是不是运营人该做的事？

　　那么，把运营的职责摘的一干二净，运营岂不会绝种？

　　不会呀，刚说了， 运营的目标是高效运行。

　　什么是高效运行？曾有北京印象杂志社的人约我，见面时递我一张名片，上写流程经理。我当时还恍惚，这个岗位第一次听说。现在恍然大悟，这流程经理的职责十有八九是谋求高效运行：打通各个转化节点，让流程的效果最大化，并标准化执行。