文 | 阑夕

　　「在传播过度的社会，唯一的希望就是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，即细分市场。一言以蔽之，就是定位。」

　　在过去，贝尔、马可尼、ARPA、Facebook都因解决普罗大众之间的信息鸿沟问题而留名青史，而在如今，过度发达的信息网络则让消费者重新回到了一种无可适从的境地中，也让品牌营销者寻找自己最佳定位的道路变得更加崎岖。

　　在BrandZTM最近发布的最具价值中国品牌100强榜单中，新旧品牌更迭的速度越发加快，新传播方式的变革，新经济形态的发展，让越来越多成长于互联网时代，更适应和擅长在信息爆炸时代，找到自己商业模式和品牌定位的企业涌现在榜单之上，atv，唯品会就是其中之一。

　　成立8年的唯品会经历了中国电商经济最高速发展的黄金时代，其品牌定位和打法也随着商业模式的变迁与成熟而逐步调整。

　　以闪购模式起家的唯品会在其成立初期成功地抓住了两个关键点，借势品牌和利用闪购模式的价格杠杆沉淀用户认知。

　　在一个品牌成立的初期，借势无疑是最好的方式，j2直播，《定位》一书中曾有一个经典案例——来自于美国的租车公司安飞士（Avis）。在上世纪末美国租车市场中，赫兹（Herz）是当时全美最大的租车公司，而处于弱势地位的安飞士则在其广告中屡屡提及「我们排行第二」「我们更努力」，将当时规模尚且差出赫兹几个身位的安飞士与赫兹绑定在了一起，从而建立了用户认知，并最终成为了赫兹最有竞争力的对手。

　　而唯品会的借势则更加巧妙，做为电商平台，唯品会成功借助了其平台上销售的品牌们背后的影响力，从而吸引了足够多对SKII、Swisse、玉兰油OLAY、欧时力、卡西欧等品牌有认知的用户。这看似简单的方式，在唯品会实际发展的过程中则几乎成了一场生死大考。

　　在唯品会成立之初，他们对标的是法国奢侈品闪购平台Vente Prevee，为了获得这些奢侈品货源，唯品会创始人每次都是亲自飞往欧洲负责采购。但在唯品会成立之初，由于当时网购用户对线上购买大额物品持有谨慎，甚至是抗拒的态度，唯品会一度每天只有几个订单。

　　看上去奢侈品更有品牌影响力，售卖奢侈品的唯品会也自然应该受到更多关注，但事实恰恰相反。反而是在唯品会将货品定位转向中国消费者更熟悉的轻奢、快时尚、高街等品牌后，唯品会才迎来了爆发式的增长。品牌定位背后的实质是商业模式。因为无效的商业模式下，即便是借势大品牌，也多半是徒劳无功。

　　这不仅仅是现代品牌营销学的经典，同样也是中国传统朴素的儒家精神，「假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也」，大抵也是同样的道理。

　　如果说借势品牌让唯品会有了最初的影响力，而让用户沉淀下，对唯品会品牌定位形成认知的则是唯品会成功的商业模式，这也使得唯品会能够作为一个渠道品牌，在以穿戴为核心的几个领域形成一定的壁垒。

　　唯品会成立之初，也正是中国服装行业供给侧极度过剩的几年，库存成为了大多数品牌最痛的一点。2012年，一直对标Zara的服装品牌美特斯邦威爆发库存危机，这个以「不走寻常路」著称的品牌，最终还是绊在了库存这个零售行业最寻常的问题上。甚至当时有媒体报道称美特斯邦威过季库存超过15亿元，超出了其上一年12亿人民币的利润额，更是一度引发了关店潮。

　　供给侧如鲠在喉，库存带来的危机，却成了唯品会的红利，也最终奠定了唯品会在大多数消费者中的品牌认知，直到2016年。

　　2016年之于唯品会是与众不同的一年，尽管保持了营收持续高增长，连续17个季度盈利的成绩，但是成立满7年的唯品会在外界看来，似乎也在这一年遭遇了 「七年之痒」。

　　正如大多数处于转型阵痛的公司一样，面对移动浪潮，新消费主力群体出现，一向低调的唯品会也在悄然调整着自己的定位。

　　「都是傲娇的品牌，只卖呆萌的价格。」随着周杰伦作为唯品会CJO（首席惊喜官）的加入，唯品的广告词也从「精选品牌、深度折扣、限时抢购」转变了画风，更加亲近90后年轻用户，他们也是如今唯品会新增用户的主力。