此前读过韦尔奇写的《赢》，不过印象不深，印象最深的就是数一数二策略，这已足矣，读一本书，得一心得，已不失为一本好书。

　　此次读《商业的本质》，感受还是颇多的。

　　第一个感受，《商业的本质》中写的很多理念和我在《创业36条军规》中写的不约而同，查了一下好像《商业的本质》是2015年在美国出版2016年在中国出版，还好《创业36条军规》是2012年出版，不然别人还以为我抄袭韦尔奇的理念呢。

　　第二个感受，韦尔奇似乎更是一位管理大师而非企业家。我认为管理者和企业家是有本质区别的，企业家是那些开天辟地的创业者，管理者是按部就班的执行者，如同萧规曹随中的萧何和曹参的不同，萧何是规矩的开创者，而曹参只是在既定规矩基础上的执行者。美国有很多总统，但是华盛顿与众不同，因为他是开国总统，法国有很多总统，但拿破仑与众不同，因为拿破仑开创了一个时代并且确立了后世一直遵循的很多法律和体制。这些开天辟地的管理者就是企业家，而未开天辟地的管理者再伟大还是管理者。我体会，书中更多地是着眼于管理而非开天辟地的思考。

　　不过，《商业的本质》还是一本有内容的书，建议创业者和管理者好好读一读。以下，就一些理念和书中观点做些切磋：

　　1、 韦尔奇认为“协同力是管理中最核心的东西之一，是确保公司达成目标的核心。而要做到协同力，就要让使命、行动与结果协同起来。使命决定着一个公司要抵达的终点，以及这个终点对于其成员的生活意味着什么；行动是公司抵达终点的“交通工具”，也就是抵达终点的方式，具体地说是指员工思考、探索、沟通和做事的方式。结果，就是相应的奖惩。我不知他是从宏观层面还是微观层面在谈这个协同力，如果从宏观谈，我们的观点是一致的。在拉卡拉，我们强调管理三要素：建班子、定战略、带队伍，要达成公司的协同力，直播，就是要有战略并且上下一心执行这个战略。在拉卡拉，我们对战略的定义就是目标、打法、资源和激励，首要需要有目标，包括使命、愿景、中长期目标以及近期目标，这应该就是韦尔奇所说的公司要抵达的终点；其次，要有可以实现目标的打法，分阶段向目标接近直至实现目标；再次，目标和打法必须有资源支撑，若资源不足以支撑，就必须改变打法甚至改变目标；最后，战略必须有配套的激励措施，奖罚分明。这是我对战略的理解，如果上下一心执行一个战略，自然就是协同力。如果从微观层面谈，在拉卡拉，我们强调的是“执行四步法”，设目标、控进度、抓考评、理规范，我认为这是微观上产生协同力的工具。首先要采取目标管理法，设定目标之后充分授权下级；其次，要通过管一层看两层方式管控下级的执行情况以确保目标的达成；再次，要抓考评，及时考评及时奖惩；最后，j2直播，要理规范，不断把能够总结出《操作手册》的都总结出操作手册，以提升员工的工作水平。在《商业的本质》书中，目标和结果，似乎是从宏观层面在谈，但是在解释行动时，韦尔奇似乎又是在谈微观，不过总体上，我们的看法是一致的。

　　2、 韦尔奇认为“实现协同力的前提是领导力，而做到领导力，第一，领导要体谅下属，第二，领导需要让自己成为团队目标的“首席解释官”，让团队找到目标，持之以恒充满激情地向下属解释这个目标，告诉他们我们正处于什么境地，为什么会这样，我们将奔向什么目标，你在此过程中的位置是什么，你应该做什么。第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍，包括要清除那些阻碍行动者、抗拒变革者、墨守成规者等其负面作用的人。第四，领导要愉快地展示慷慨基因，晋升、加薪奖励下属；第五，要确保让下属快乐工作。”。《创业36条军规》中，我指出领导的作用是三个：战略、后援、协同。第一，战略，制定战略，为团队制定目标即打法，并配套资源和激励政策，而且我强调制定战略是领导者不可推卸的责任，也只有领导者能够制定战略；第二，后援，作为下属的后援，协助下属解决问题达成目标，并亲自动手解决他们解决不了的问题；第三，协同，协调各部门相互配合，这是每个部门都无法自己做到的，需要领导的介入。大家的理解类似，表述不同，我认为我的表述更加简洁。

　　3、 韦尔奇认为“生活中充满了意外创伤，商业经营过程中也是如此，领导者应该越挫越强，并给出了六个走出创伤的办法：1、直面创伤。2、留住优秀人才。3、基于数据认真分析影响成本、业绩与增长的因素。4、重塑你的战略流程。5、根据现实检查组织结构。6、不做无谓的担忧”。我同意这些做法，但感觉这些还是侧重于“术”而非“道”的层面，侧重于执行层面而非战略层面。在拉卡拉我更强调作为领导者必须让公司避免意外创伤，一个好的领导者就如同一个老司机开车，老司机不会翻车甚至不会有急刹车急转弯急加速，因为他们有预见性，他们总是看着前方远处，兼顾后视镜，所以总能够提前减速、转弯，处理好路况。我指出，一个好的领导者必须是有预见性的人，能够未雨绸缪的人，领导者必须不断“向前看”（预见未来并未雨绸缪）、“向后看（通过复盘不断总结经验教训和规律，不断提高自己的驾驶水平让自己成为老司机）”以及“永远有B计划C计划”（出现任何意外都有替补方案确保达成目标），我相信，只要做到了这三点，公司就不会受到重大挫折和意外创伤，当然，如果万一受到重大挫折，我认为韦尔奇的六条是行之有效的。在重塑战略流程时，韦尔奇提出了“五张幻灯片法”，第一张，了解竞争对手，第二张，分析竞争对手最近的行动，第三张，分析自己过去一年的状况，第四张，分析竞争对手可能的未来动作，第五张，分析自己的优势。韦尔奇认为定战略并不是一件特别特别需要脑力的事儿，只是找出实现目标的方法，然后把合适的人安排到合适的位置上开始执行方法接近目标而已。在我看来，“五张幻灯片法”原则上是SWOT分析而已（优势、劣势、机会、威胁），在拉卡拉，制定战略之前我们强调“行业认知”，即先搞清楚行业全景、游戏规则、胜负关键，然后制定战略，选择合适的人去执行战略的目标和打法。但我更推崇的，是企业家必须依靠战略避免让部队陷入苦战，杀敌一千自损八百的皮洛士式的胜利是没有意义的，伟大的战略应该是不战而屈人之兵，通过着眼全局的谋略让自己形成田忌赛马式的打法，避免苦战，甚至兵不血刃。战略如果沦落到找出苦战之中的取胜之道，已然陷入俗套。要做到这一点，就必须让企业从靠成本赚钱向靠钱挣钱以及靠品牌挣钱转变。