联想控股的整个战略投资、财务投资已经形成一个覆盖企业全生命周期的投资生态网络，并形成了一定程度的协同，聚焦在上述四大板块进行战略投资布局，并通过包括天使投资、风险投资、私募股权投资及直接财务投资在内的财务投资平台，加强了对这几个看似传统的行业，但在新型模式和行业创新方面机会的捕捉。

　　其中一个典型的行业案例是，在现代消费服务板块（医疗健康、TMT及创新消费），相关企业不论是处于早期天使投资阶段，VC（风险投资）、PE（私募股权投资），还是控股性投资阶段，联想控股本身、及其旗下公司均能通过提供适应企业发展阶段的差异化投资方式，帮助投资标的实现各阶段的发展。

　　一个颇为值得思考或参考的视角是，就双轮驱动的战略投资、财务投资两大板块而言，各有优缺点。

　　战略投资主要做的是产业投资，投资体量较大，抗风险能力较强，但因其做产业投资持续时间很长，不一定能带来短期现金收益，相对来说，流动性要差一点，战略投资在整体盘子上，将起到定海神针的作用。

　　而财务投资，多数属于少数股权投资，投资周期相对战略投资要短，它更多地是体现“快周转、高收益”，提供很好的现金流，它和战略投资形成特别好的互补，这就是为什么今天联想控股要把这两个板块作为两个轮子来做，而不是只做单一行业或者是多个产业投资。

　　从特性上来说，财务投资板块下的各只基金投资与战略投资的资源能力不太一样，大家在整个运作过程中不是各做各的，而是进行资源相互补充放大收益，这有点像互联网经济、共享经济，他们可以围绕相同的投资主题、相同行业，在不同阶段进行投资，从不同角度来部署商业机会。这也是他们自认为和市场上其他基金、其他传统企业不太一样的地方，我们更多的，会把它们称为结构性竞争优势，而不是相对竞争优势。这样的一种优势、布局，不是其他同业短期内可拷贝的。考验他们自己的，无非是有没有足够的耐心进行长期布局。

　　三军联动

　　利用财务投资板块不同基金的不同风险偏好，以及战略投资板块企业特点，或许就是联想系各公司既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，最终获得投资价值最大化的模式魅力。

　　王明耀喜欢用“三军联动”，来形容他们与君联资本、弘毅投资以及联想控股之间的协同。而这个词，也见诸于陈浩等人的演讲PPT中。

　　如此众口一词，原因很简单，单个拆解君联资本、弘毅投资或是联想之星，它们或许并无太多与同业的差异，可如果将它们形成合力，单一投资机构的孤寂之感，将与之告别。

　　站在君联资本的角度，陈浩记忆深刻的与联想控股“三军联动”的案例，既有神州租车、拉卡拉，也有移动互联网营销服务公司时趣互动；此外，与兄弟公司弘毅合作的玲珑轮胎、一心堂、迎驾酒业、新华保险等，也在协同作战史上各留有一笔辉煌。

　　利用旗下不同基金的不同风险偏好，围绕相同投资主题、相同行业，在企业的不同阶段利用不同平台和不同策略进行布局，或许就是联想控股旗下财务投资板块各平台既各自为政，又可系统性捕捉商业机会，最终获得投资价值最大化的模式魅力。

　　但是否协同就此打住？

　　别忘了，联想控股的模式是双轮驱动。还有一个战略投资轮子，在并肩而行。

　　联想系的协同不仅停留在财务投资板块，两个轮子间的合作交集，同样星罗密布。

　　也许正如联想控股董事长柳传志曾经在“联想之星WILL大会”上所说，atv，“我们这些创业者，我们这些做企业的人，今天生活在一个时代的拐点，前面2000多年人类历史，这条曲线几乎是平的，到了200年前，拐点开始出现，而现在，由于移动互联网的出现，到了拐点的急速上升期。我们必须得想我们周边的世界政治格局、政商环境是什么样，同时，也要想技术创新、商业模式创新、竞争对手的出现，将带来的一切变化。而问题的关键，不是这些变化，关键是它和我们自己怎么连起来，我们将怎么做。”

　　站在这样的大时代背景、时代拐点，柳传志会怎么做？联想控股，还会怎么做？