对于创业公司而言，上升期即运营到 12-24 个月时，通常容易出现一些问题。就像生死劫一样，走错一步就是万丈深渊，需要创始人加倍谨慎与小心。

　　随着你团队的不断壮大，新老员工交替时如何更好地协同与管理？当你的既有产品或服务已经足够完备时，atv，如何突破市场瓶颈与创新？在这场激烈的厮杀中，如何保持子弹充足、头脑清醒？在同一跑道中，如何把握竞争优势与特殊时机？

　　今天的文章就从几个关键点出发，深入探讨这些障碍以及在此方面较为成功的经验。希望能够为正处于成长期的公司提供新的思路与启发。以下，Enjoy：

　　管理

　　在产品与市场完全匹配之前，你的首要任务是开发一个伟大的产品。但是，当你的公司成长到大约 25 个员工的规模时，你的主要任务从开发一个伟大的产品变成了建立一家伟大的公司。

　　在企业创立之初，管理所需的职能很少，但可以运行良好。当企业的规模在 20 人以下时，大多数企业的做法都是员工直接向创始人汇报，这在早期阶段是最理想的方法。

　　但是对 20 个人有效的管理模式对于 40 个人时就未必有效了。因此，与其等到火烧眉毛时才着急，不如未雨绸缪，提前把组织架构落实好。

　　组织架构从简不宜繁。首先，你所需要做的，就是让每个职员都有一个确定的经理，并且知道他们的经理是谁；同时，每个经理需要知道哪些人向他们汇报。在这个过程中，你需要注意的是，将合适的人，分到适合的团队中去。

　　简单明了是最重要的——这时候不需要过多的结构创新，避免繁琐。此外，有明确的目标和使命也非常重要——你把这些做得越好，你的管理层的负担就会越少。

　　除了组织结构，以下还有一些其他的创始人常见的管理误区：

　　高级人员：在早期阶段，招聘高级人员通常是一个错误，但是随着公司规模的扩大，招纳一些有大公司经验的高级人员/管理人员是非常有必要的，不要害怕迈出这一步。

　　不会分工协作：随着公司规模的扩大，许多创始人自己包揽了太多的工作，而没有适当地分派给其他人。这在短时间内可能不会有负面影响，但是随着公司持续地成长壮大，你的精力有限无法面面俱到，这也是为什么你觉得每件事都做不好的原因。在达到临界点时，聘请所需要的人并且将对应的工作委派给他们尤为重要。

　　分工不协调：许多创始人分工的方式是让职员做简单琐碎的工作，对于所有的决策，他们仍旧是事必躬亲。不管是从调控能力还是从最大发挥员工能力的角度来说，这种分工都是非常低效的。

　　相反的，应该适当地让员工自己做决策。让他们知道你是如何思考问题的，但是把决策的过程交给他们，如果你聘用了合适的人，那么就应该选择信任他们。

　　如果分工有序，你可以放心地把部分事情授权出去。但是不要授权那些你必须参与的项目——比如说那些对公司发展有决定性，或者收入可观的项目。

　　自我管理：构建自己做事的体系非常重要，哪些事情需要你完成，哪些人需要你跟进，这些要十分清楚。这套体系不要求你一开始就能够形成，因为创业之初最重要的精力还是在产品，但当你的身份变成一个管理者的时候就非常必要了。

　　沟通：随着团队规模的壮大，你也许没时间对每个人进行一对一的沟通。为了解决这个问题，你需要学会如何用清晰的、简洁的文字来跟大家进行沟通以便可以分享给每个人，记得提高沟通的效率。

　　HR

　　大多数创始人在创业初期阶段忽略了 HR 的问题，但是如果当公司走到了重要阶段依旧忽略，那就是一个巨大的错误了。反之，好的 HR 能够帮助你扩张得更快。

　　好的 HR 意味着三件事：一个清晰的管理结构；反馈工作中的问题与担忧的渠道；以及职业发展路径。

　　创建职业发展路径的重要构成因素是绩效反馈。反馈可以是轻的，但是要经常反馈，这样可以帮助人们更清楚地知道他们干得怎样——好还是不好。