相比之下，阿里可以凭借着雄厚的资金、资源优势，一掷千金的调动社会的各方面资源为我所用，可以不计ROI（投资回报率）的投入，来加快布局速度，而京东，在经历多年的扩张与亏损之后，只能尽自己所能，花好手中的每一笔钱，一步一个脚印的埋头干活。

　　如果将京东在新零售领域的布局绘制成下来，则如下图所示：

京东新零售布局思路

　　如果说阿里和京东是从线上转型而来的新零售巨头，那么还有一批立足于线下而崛起的行业新秀，比如成立于2013年5月，定位于为社区便利店提供货源采购服务的中商惠民，通过自建仓储集配体系迅速发展起来。

　　领先的商业模式和卓越的执行力，使其获得资本市场的青睐，并于2015年1月获得了包括达晨资本、中信基金、复星资本、浙商基金、金浦基金、华兴资本、洪泰基金等多家机构联合投资的近6亿元人民币A轮募资，之后又于2016年9月成功获得中创资本，中合担保，西部证券，维度资本、同系资本等10家机构的13亿元人民币B轮募资。

　　在连续融资成功之后，中商惠民也开始进行全产业链布局，并在今年2月份，完成对知名社区电商爱鲜蜂的战略投资并控股，后者定位于“掌上便利店”，即依托社区便利店，为周边消费者提供30-60分钟生鲜百货配送服务，解决用户的各种即时消费需求。

中商惠民新零售布局

　　通过此次收购，中商惠民在原有为商家提供货物采购服务的基础上，实现了商家在线销售与售后即时配送，形成了B2B2C的完整服务链条。目前，中商惠民的业务已经覆盖全国二十多个省市，拥有40多个现代物流配送基地，服务超过50万家社区便利店，估值达到20亿美金。

　　除了上述覆盖全国的新零售巨头之外，新零售大趋势之下，还会产生一大批区域性新零售巨头，这是为何呢？

　　一方面，中国商品经济的一个典型现象为——区域品牌众多而且分散。这些区域品牌往往根据本区域的口味、喜好、认知发展而来，是深度本地化的品牌，况且它们每年的产销量有限，只能覆盖本区域市场（无法覆盖全国市场），这种情况下，势必需要更加深入的本地化运作能力，与这些区域小众品牌建立良好的合作关系，而这恰恰是那些区域性新零售巨头的强项；

　　另一方面，新零售巨头的标准化服务，能够通过规模优势压缩成本，提高运营效率与服务可行性，但这仅能解决社区便利店的一部分需求，还是有大量的需求它们无法满足。毕竟每一个社区便利店都是一个小网点，面向的是周边数千人/万人的小市场，只有深度的社区化运营，甚至与周边其它O2O服务进行深度打通、融合，才能更好的服务这类人群，这都是全国性零售巨头不具备的能力；

　　换句话来说，深度的本地化运营能够更好的连接那些区域性小众品牌和本地化融合运作，相比于全国性新零售巨头阿里、京东、中商惠民而言，能够提供更加差异化的商品服务，这也使得那些全国性的新零售巨头（京东新通路、阿里零售通、中商惠民）不会独吞整个线下零售市场，其间会夹杂着诸多区域零售服务商。

中久电商新零售布局

　　以来自河南的中久电商为例，颇具前瞻性的眼光，使其早在2014年就开始布局新零售。在仓储物流层面，中久电商依托省供销社覆盖全省各区县的渠道网络、遍布各大乡镇的销售网点和仓库体系，大幅度的降低了仓储运输成本，而在与互联网结合层面，中久开发出了一整套服务于厂家、供应商、零售端和消费者的SaaS办公产品，使行业中的不同群体建立深度连接，加速推动行业上下游信息化转变，提升整体生态体系的运营效率。