——2012年，达芙妮全年关闭加盟店113家；2013年，达芙妮减少加盟店114家，增加直营店64家；2014年，达芙妮关闭了174家加盟店，同时开设了257家直营店；2015年，达芙妮一共关了805家店，第四季度关店405家，超过了前3个季度关店数量的总和；2016年达芙妮销售点数目减少了999家，包括810家直营店和189家加盟店。

为什么达芙妮要大举关闭加盟店?

其一，将渠道统一化，提升管理效率。达芙妮曾出现过这样的情况，为了提升品牌影响，达芙妮品牌商会不断调整货品，可加盟商却会以什么货好卖为出发点，阻碍品牌调整难以推进。

其二，避免加盟商过于强大，对品牌商形成制衡。比如，家电品牌曾经就被渠道商国美和苏宁绑架，而大型商场曾经绑架了众多时尚品牌;体育用品品牌李宁的渠道体系就被数个大型体育用品代理商掌控，限制了李宁品牌在渠道管控话语权，这也是导致李宁公司后来花费18亿为渠道库存买单的主要原因。

其三，去中间层，获取更大经营利润。通常来说，时尚品牌拥有多级销售链。先是工厂到品牌商，再是品牌商流通到大分销商，最后分销商流通到零售商，零售商流通到消费者身上。如果品牌商直接掌控，将减少流通环节，除了减少成本，执行效率也会更高。

实际上，从品牌发展而言，加盟和直营模式都有各自的适应阶段，加盟比较适合品牌起步，直营则比较适合品牌成熟阶段。加盟模式的劣势在于，一方面会增加流通成本；另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重长期利益，两者往往会冲突。

达芙妮关闭加盟店实则是一种战略决策，品牌商最终都会选择走直营模式，因为品牌商只有掌控终端，才能形成良性循环。不过，去加盟化也对企业的人力、物力、财力以及渠道管控能力也都提出了考验。

2017年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议，全然抢走了新品的戏份。

从“座上宾”沦为“弃子”，加盟商一致控诉，达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”，直言因达芙妮的不公对待导致亏损严重，并认为达芙妮无法给出满意解决方案。

而达芙妮回应这只是“部分加盟商所反映的个别问题”，并强调经过达芙妮加盟部最高主管的沟通协调，绝大多数加盟商已理解并完成下一季的订货。

单就事件本身来看，这已经不是达芙妮与加盟商之间的第一次对峙。而达芙妮面对的危机并不单单如此，多年的内忧没有解决，反而还迎来外患。

　　电商的迷失

比起达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一。近几年，品牌鞋业市场陷入疲软状态，一是因为电商对线下渠道的冲击；二是因为价格战白热化进一步压缩了利润空间。

面对“寒冬”，市场本就处于饱和状态的品牌女鞋行业无一幸免。而处于大众化市场板块的品牌受网络冲击最大，被复制性也最强，达芙妮四面楚歌。

其实，早在10年前，达芙妮就有了革新的意识。2006年，达芙妮开始涉足电商，当时的网络购物还没有如今的渗透力。对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺就能完成的。

先来做一个设想：如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买6双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。

也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM系统，将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择达芙妮旗下从低端到高端的十几个品牌。

但是到2009年之前，达芙妮进入线上还都只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成。到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮开始组建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造；另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，开奖，并针对线上市场开发网络专供款。