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　　很多时候，工作复杂是因为我们没有找对支点。

　　这是曾经部门中发生的一件事。

　　我手下对我说要策划一项活动，从项目如何实现、中间过程的控制，到最后结束，洋洋洒洒大段话。我全程在听，他说完后，我没有直接评价活动如何，而是提出了一个新的问题：

　　你打算用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标？

　　他的陈述，是运营的常规思考路径，它是正确的，但它并不有助于我理解活动，因为倾听是一种线性思考。我的问题，才是我关心的活动的核心。

　　大家不妨想一下，资源、时间和目标，它们是否是策划一场活动的必备要素？

　　活动需要多少资源：是否需要研发，是否有渠道，要线上资源还是线下资源，财务投入需要多少？是否还需要其他帮助？这些没确认，活动做不出详细规划。

　　多久时间：你打算做一个长期的活动，开奖，还是短期的？长期的怎么安排和协调，短期的怎么最大化效果？活动前期和后期的准备如何进行？项目管理也是时间管理的艺术。

　　达成什么目标：这应该是最开始的出发点。活动的目的是什么，产品现阶段需要什么，有什么指标要提高？目标可不可以量化，目标与资源的投入产出比是多少？

　　「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」，是对一个活动项目的高度概括，当我知道这三个要素，在后续的交流过程中才能更好的把控细节。换言之， 好的工作交流，应该先提出概括性的论点，然后才去阐述细节，而不是阐述细节，然后总结出论点。

　　这句话是一个活动的最简化模型，你不能再用更简单语言去高效地描述一个活动了。以下是一些简单的例子：

　　我们准备投入2亿元在春节期间和微信红包干一架，提高支付宝的市场占有率；

　　我们预计花费10天设计一个H5页面传播，目标是带来10万的曝光量；

　　我们打算投入100万，做一个为期一个月的商品促销，提高该月份GMV。

　　运营活动肯定不简单，它充满繁琐的细节和需要完善的各个步骤。但任何一个活动都会有共通的本质描述，我把它称为抽象，「用多少资源，在什么时间内达成怎样的目标」就是对活动的抽象概括。

　　这是文章今天想谈的话题，优秀的运营应该具备抽象出问题本质的能力。

　　运营需要强大的概括和总结能力

　　我听过这么一段内容，出处不可考：

　　如果你不能用一句话表述清楚，那么你很可能没有真正理解这个问题。

　　仔细思考一下，它是有道理的。我们可以花费很多语句去描述问题，解释与证明问题，但这是思考的过程，而不是思考的结果。

　　不妨先看一下他人总结出的俞军老师的产品军规：

　　1. PM首先是用户；

　　2. 站在用户角度看待问题；

　　3. 用户体验是一个完整的过程；

　　4. 追求效果，不做没用的东西；

　　5. 发现需求，而不是创造需求；

　　6. 决定不做什么，往往比决定做什么更重要；

　　7. 用户是很难被教育的，要迎合用户，而不是改变用户；

　　8. 关注最大多数用户，在关键点上超越竞争对手，快速上线，在实践中不断改进；

　　9. 给用户稳定的体验预期；

　　10. 如果不确定该怎么做，就先学别人是怎么做的；

　　11. 把用户当作傻瓜，不要让用户思考和选择，替用户预先想好；

　　12. 不要给用户不想要的东西，任何没用的东西对用户都是一种伤害。

　　现在看来，这些都是朴实的常识，直播，但是放在十年前，我们就知道这十二句话的份量和价值有多金贵。这是踩坑踩出来的经验总结。

　　它们充满简洁的美感，即使放到今天的互联网，我们也会发现大量的文章、感悟、经验和教训围绕这些观点展开。它是产品经验的高度抽象。

　　那么，我们再想一下，运营是否适用这种概括能力？我想，答案是肯定的。

　　运营的常态是打杂，新人都是从杂事做起来，打访谈电话、做数据报表、潜伏在论坛发广告、每天在群里活跃气氛、伪装成美女勾搭用户。

　　这种工作做久了有意思么？当然没有。

　　我总是强调，运营应该从更高的角度思考。

　　运营需要一套善于总结和应用的思维方式，技能要学都不难，思维方式才是最大的价值。这也是普通运营和高阶运营的区别。前者关注工作内容本身，后者会思考为什么做、怎么做、如何做得更好。

　　优秀的思考常是简约的

　　这种思考，会帮助我们找到工作的支点，简化工作。我把它称为「一句话」。

　　还是拿活动三要素的例子，当我们需要办一次活动策划时，我们能直接用三要素搭建起思考的框架。