前期，的确有不少客户被我们宣传出去的产品卖点所吸引，陆续进入我们平台。但是，正式开始使用我们产品之后，发现产品并不像我们说的那么好，比如核心部分的产品功能不好用：查询慢、价格不准、不稳定，有时候还会报错，而与此同时，非核心部分的产品的体验与我们的宣传而言又大打折扣，比如国际机票是线下的，审批是人工的等等。于是，在这样的落差之下，基本的状态就是：销售人员费了老大劲签进来了一些客户，用不了几天，走了；过了一段时间，销售又签进来一批客户，用不了几天，客户又走了；客户走的时候，甚至都没有产生过一笔订单，于是紧接着的，就是销售人员也走了……

　　显然，传统行业的王牌销售带过来的营销策略，在互联网行业里遭遇了滑铁卢，为什么？因为互联网产品的交易和体验模式与传统行业的产品有着本质的区别。传统行业的产品一般都是先购买后使用，例如彩电，客户经过简单的现场观摩体验之后，先掏钱完成支付，而后彩电被送到家里，即便日后有这样那样的问题，基本也就是通过报修的方式来解决，最多给换一台新的。但短时间内，客户大抵不会因产品体验不好而弃之不用，去真的换一家店换一个品牌。换言之，这个客户的市场份额也就是你的了。

　　而互联网产品大多免费，或者说至少前期免费，客户选择产品的边际成本几乎可以忽略不计，atv，更换产品的成本也被大幅降低，因此，实际的互联网产品销售，看起来门槛更低，更容易了，实际上门槛却不仅高了，而且高了不是一星半点。传统行业靠销售天花乱坠的的一通忽悠，客户也就进来了，客户进来了，市场基本也就是你的了，也就是说，产品卖出去多少，基本市场也就被占领了多少。但互联网产品的销售，最终都是落地到具体产品层面上。互联网产品就是用户为王，体验至上，客户进入试用一段时间后，如果产品体验没有能够让他满意，他立马可以毫不犹豫地把你换掉。所以，做互联网产品，把客户忽悠进来容易，直播，把客户留下来很难。如果自身产品不过硬，把客户忽悠进来基本就是搬起石头砸自己的脚，甚至是一场灾难。

　　不是说公司花了很大的代价招了很多人来打造产品吗，难道产品体验没有提升吗？有，但微不足道。

　　究其原因，尽管那时候公司补充了很多的人力，但大部分新增的人力都被用在了“还债”上，所有那些我们销售宣称有，但其实没有的功能模块、产品线都是我们要还的债。而真正核心的产品线，核心的功能模块的优化却并没有分配到足够的资源。也就是说大多数时候，我们都在追求产品的“从无到有”，而不是“从有到优“。

　　于此同时，我们每增加一个功能模块或是一条产品线，也都意味着需要维护的内容又多了一块，这种维护，不仅仅是说简单地修修bug一类的维护，更多的是来自于用户需求进入带来的功能迭代和升级优化所需的维护，这类维护成本的投入基本就是个无底洞了。为了维护好那么多的产品线和功能模块，保证系统的稳定性和持续的优化，我们就招了更多的人。而人进来之后，在公司贪大求全的执念下，立马扩充了更多的产品线对接了更多的供应商，更多产品线诞生之后，又会产生更多的优化升级需求，于是继续招更多的人……如此一来一回，在第一年结束，我们的团队规模从3个人快速增长到30人，第二年，再由30人增长到约80人，到了第三年，顶峰时期的时候差不多达到近200人。互联网公司最大的开支就是人力成本，人员规模越来越大，钱自然也烧得越来越快。

　　各种各样的产品线及功能不断往系统当中添加，产品变得越来越臃肿，越来越复杂，不仅客户觉得越来越难用，再加之资源紧张还赶工期，做出来的每条产品线，每个模块都有或多或少的问题，也正因为此，我们产品的用户体验可以说在很长一段时间内不仅没有得到根本意义上的提升，甚至反而更差了。总而言之，就是我们的确变得更大更壮了，却并没有变得更好更强。所以，也就不难理解我们为什么留不住客户了。

　　想要真正做好一个产品，没有源源不断的资源投入肯定是不行的。而实际上，没有任何互联网公司的资源是够用的，即便是阿里、腾讯这样巨无霸的公司也不例外，更不用说创业型的互联网公司。所以，真正的互联网从业者都明白一个道理：把产品做出来，容易；把产品做好，难！做出一个产品，或许30万足矣，做好一个产品，花3000万也未必足够。在资源本就很紧张的情况下，如果还报以贪大求全的执念，什么客户都想要，什么产品都想做，把战线拉得太长，最终只能是什么都做不好。互联网行业大佬周鸿祎在他的《我的互联网方法论》一书中就清晰地阐述过这样一个观点。