困难接踵而至，只能迎难而上。金天回忆，那段时间所有人都当起了客服和人肉快递，来自天南海北的普通话弥漫在写字楼里，“其他公司的人都以为我们是传销。”大家像打了鸡血一般，对他们来说，这仿佛不是工作而是伟大的事业。

　　拿下上影节后，可以说每次电影节都成了格瓦拉的双11。

　　他们采取针对有特色的艺术电影展、话剧展提供无偿补贴的策略，甚至放在格瓦拉网站最显耀的位置宣传，“我觉得用户会喜欢，我就放，否则就不放，从来都不会说为了赚钱才放，”金天情怀满满。

　　文艺电影节虽不赚钱，但却为格瓦拉逐渐培养起了调性。加之初做活动时，都是从上海的陆家嘴、徐家汇、人民广场等高端地段切入，甚至在《变形金刚》上映的时候，还用超跑去观众家门口接去影院看电影。

　　一系列的人性化优质服务，让格瓦拉从当年诸多团购和票务网站中脱颖而出。

　　切·格瓦拉

　　1959年，切·格瓦拉凭着以少胜多的圣克拉拉战役，带领古巴革命走向胜利，当时，他拍下了流传最广也最具有icon意义的《英勇的游击队员》。

　　危机边缘

　　2011年是电影团购网站争霸的一年，在线购票市场仍属蓝海。此时的格瓦拉迅速扩张，国内市场占有率一度达到20%以上，上海市场占有率甚至超过80%，在杭州、南京等城市建立了14个分站。

　　2010-2011年，急需转型的盛大发现了格瓦拉，并坚定跟了两轮投资。“勇哥每次从盛大回来，都特别高兴，因为盛大认为格瓦拉是自己投的最优秀案例之一。”黄鹤想起当年的情形，仍历历在目。

　　然而如今回望这段历程，真是成也盛大败也盛大。

　　格瓦拉占领华东地区后，计划在北方和西部市场铺设渠道，而在最重要的北京，格瓦拉遇到了签有独家院线系统协议的网票网。网票网是盛大投资的另一个项目，竞争上有所掣肘。

　　另一方面，盛大希望当时电影业务尚不成熟的格瓦拉，去拓展体育场馆售票、演出票等业务。结果格瓦拉跟建行签了一年合作期，做9块钱进羽毛球场馆的活动，一年下来亏了1000多万。格瓦拉大概有半年多时间资金链吃紧，只能大幅裁员了20%的人，开始业务收缩。

　　这让老刘十分后悔，“当时我们内部对投资羽毛球这个项目的时候是有点意见的，但盛大那边还是很坚持，而且承诺会对接一些资源过来。”

　　在这个窗口期，猫眼（即美团）和微影（即微影、娱票儿）等日后的在线购票平台，通过低价团购的方式杀入电影票务市场。一时盛传，猫眼的地推团队在向外BD时，说“我们就是要做格瓦拉那样的。”

　　当时格瓦拉并没有太在意，也没有什么应对措施。在格瓦拉高层看来，自己是在线选座，跟烧钱做低价团购并不是一个路子，没有造成太大的用户流失。

　　当时刘勇和媒体谈了一波“融资4亿和美团死磕”的稿子，但对于金天这一层次的员工而言，接收到的信息还是“踏踏实实做用户，不要对着烧。”

　　大概在2014年年底的时候，一些区域的影院经理私下告诉老刘，猫眼的数据已经超过格瓦拉。格瓦拉其他员工也开始感受到猫眼市场占有率的迅猛，“格瓦拉是按照大城市走的，小城市没有覆盖，所以上海市场、武汉市场我们都赢了，但全国很多三四线小城市，我们完全没有感觉，只是知道他大概很高，会高到什么地步，我们不清楚。”

　　在这段被内部视为市场探索期的日子里，猫眼已经开拓将近200多个城市。

　　在1965年，切·格瓦拉来到刚果（金）传授斗争经验时，曾因为不了解当地民情，组织不了漫无纪律的民兵团，而最终沮丧离开。

　　惊天大逆转

　　第一次让格拉瓦意识到票补的核震慑力的，就是《心花路放》。

　　猫眼拿到了《心花路放》的联合发行后，直接用千万元级别的票补将片源垄断了，并跟影院签订协议，不允许卖给格瓦拉等第三方。最终，《心花路放》攀至11.7亿。

　　“我们当时公司全体上下对猫眼非常忌惮，没有见过这么狠心的对手。”猫眼最出名，也最狼性的当属其地推团队，而每当美团地推团队被曝光一些斗殴或负面事件后，金天总要发到同事小群里，并留下意味深长的表情。

　　当时格瓦拉员工了解，猫眼还会按照这种模式继续做下去，在市场占有率快速下滑的情况下，格瓦拉不得不打肉搏战，跟进票补。