在移动互联网时代到来后，互联网的“入口”快速进行多元和分散式发展，这让曾完全掌控国内互联网搜索入口的百度压力颇大，自家生意也随之受到挑战。也促使百度不惜重金买下91无线等移动应用分发入口，但事情的本质并没有改变，还是依靠围墙建立流量入口，况且“围墙”的价值，在当下互联网环境中，也需要重新审视。阿里的电商入口同样承受着新兴电商模式的压力，以及因为用户注意力分散所导致的流量分散，直播，随后对微博、优酷、UC等有明显“入口”标签的产品进行并购。不过阿里正在通过拉长战线来分摊自己的风险，阿里意识到在流量模式前提下，单一业务对企业的危害，所以阿里生态正在为阿里争取更多的主动权。不过在国内企业所构建的所谓生态与闭环中，似乎永远会与用户体验有直接或间接的冲突，因为闭环一定是“强点”带动“弱点”，“弱点”的参与，必定会伤害用户体验，譬如支付宝的“强行社交”。即便有微信支撑的腾讯，也同样遭受挑战，2016年10月，网易游戏成为全球范围内App Store & Google Play收入总榜冠军，这对于曾经笑傲中国游戏领域的腾讯来说，多少有些尴尬。但这不仅是尴尬，以渠道为重要优势支撑的腾讯来说，这样的尴尬正在开始朝着危机的方向演变。虽然近年来，腾讯也开始在重度手游的研发上下功夫，开始朝精品战略发力，但腾讯和网易相比，最缺少的，还是上述中说到的“研发流程本身”。

　　“流量模式”的发展路线会让企业对未来发展走势无法有强势的把控能力，流量（用户）就像是水，当只有一条沟壑的时候，我们可以知道水流的方向，但当出现万千分支的时候，我们不知道水会流向哪里。其实一开始，水就是自由的，只是当时我们没有在乎。并且在互联网平均情商提高后，水，正在愈发自由和不可控制。

　　三

　　曾经渠道为王，入口第一的流量模式日渐衰弱，这种趋势预示了未来互联网的一种可能，即服务取代产品——任何产品提供的只是服务，而产品本身的价值逐渐消失。这种转变的根本是互联网走势的依靠正在从企业向用户身上过渡，用户从被动接受企业，到用户主动筛选企业。未来的“生态”不是企业的生态，而是用户的生态，企业产品去争取成为用户生态环节中某项服务的接入点。所以未来可能是企业拿着众多产品提供的服务去“应标”用户生态的某些结点，而无法用企业生态去绑定用户行为。

　　丁磊工匠精神中所倡导的“专注”正是契合了这样的潮流趋势。网易在2013年推出网易云音乐，没有像阿里一样把音乐定义为大文娱版块中的一个结点，或是如腾讯一样并购海洋建立围墙，但结果是网易云音乐成为行业里增速最快的产品，并且稳居第一阵营。这便是丁磊“专注策略”奏效的一种体现，网易云音乐提供的就是音乐服务，并且让用户享受这种服务时不附带其他条件。网易味央黑猪肉也是同样的道理，当初很多人不理解丁磊养猪，是因为用我们所谓的“互联网思维”无法理解这样的业务对于网易公司构建企业生态到底有何价值。不过七年磨一剑，当网易味央黑猪拍出几十万一头天价的时候，很多人才开始意识到原来丁磊真的有很认真地在养猪。丁磊的解释很简单，猪肉在中国市场每年消耗的量巨大，我希望通过网易公司更科技科学的养殖方法，提供更多更好的猪肉。

　　网易的策略很简单，只提供“点”，不刻意打造和拉扯成“线”。这样能够承受更小的风险和负担，能够更加专注于“点”的服务上面，并依此保障服务质量。

　　点与线的优劣对比中还有一个重要的体现，就是灵活性。《创新者的窘境》一书中就提起过类似的观点，很多大企业的衰败，并非是创新意识的滞后，而是大企业的流程机制，导致了资源必定朝固有的、营收主要贡献领域倾斜，即便是衰势已显，但是仍旧无法果断掉头。譬如百度承受着类似于今日头条这样产品的流量霸主地位冲击，但是百度也不可能把搜索业务所获得公司内部的资源支持拿出相当部分去打造一个内容分发平台。即时性的调整，必定会让企业承受巨大不可预知的风险。马化腾曾说过，巨人倒下时，身体还是暖的。很多企业不是突然死掉的，只不过由于业务构成，导致了它缓慢的衰亡。日本的百年企业比比皆是，其中很多都是对某一个细分领域完全专注的结果，专注的结果是建立绝对的竞争门槛。