但，部分案例并不能代表着全部，失败者也举不胜举，比如腾讯放弃了拍拍网，百度的电商，中国移动的飞信，支付宝强力扶持口碑，但口碑网依旧没有太大起色。即便是滴滴出行，代驾中的e代驾，巴士中的嘟嘟巴士，以及拼车中的嘀嗒拼车等都依旧是其强劲的对手。

　　问题出在哪？

　　2、HR SaaS行业中，这类发展模式用“现代营销学”之父菲利普·科特勒的解释，就是水平营销，其实现形式包括：替代、反转、组合、夸张、去除、换序等6种方法。本质上还是多元化战略，其呈现形式包括纵向一体化、横向一体化、同心多元化和非相关多元化，比如拉勾就是在本来的招聘业务上，向后纵向延伸了一步。推出“拉勾云人事”，通过技术手段为企业提供一站式服务,包括招聘管理、员工管理、考勤管理、移动审批、自动计算薪资、工资条发放、智能数据分析等，据说能自动化处理公司内部管理70%的工作,并自动化将管理数据进行可视化呈现。北森则为大中型企业提供覆盖核心人力、招聘、人才测评、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务。

　　他们都是在现有业务中的优势，比如核心技术（同心多元化）、渠道和客户（横、纵向一体化）和资金（非相关多元化）等向外扩展。

　　但是，这些还不足以保证产品成功。

　　3、至少HR SaaS产品在多元化扩展的时候，成功需要几个前提：

　　a、目标客户一致，这个好理解，淘宝上卖奢侈品就不是明智的选择。还好，人力资源企业级市场目标用户基本一致，需求类似。

　　b、新业务与原业务相关，至少得避免业务冲突。比如无论是乘客还是司机，专车和拼车（顺风车）都不是一类人。而无论是从薪资切入的“薪朋”，还是从社保切入的“金柚网”、“51社保”，或是从招聘开始向后延伸的拉勾云人事，他们提供的SaaS服务都应和原有的业务呈正相关。

　　c、原行业痛点足够痛、原服务方式可替代性强，比如按照拉勾调研的数据，中国近7000万家中小企业，数十万计的各类传统人力资源服务商，大部分提供的都是基础跑腿或中介平台的服务，对于企业来说替换的可能性非常高。这说明人力资源行业的行业需要和痛点是极高的，服务方式改革的市场空间极大。

　　d、开展新业务的能力，百度、腾讯电商的失利至少运营能力上要弱于阿里。HR SaaS企业在业务扩展时，倘若不先掂量下自己到底强在哪弱在哪，真容易陷入过于理想化“赔了夫人又折兵”的境地。

　　所以只有满足以上条件，才有可能占领人力资源入口，成为人们争先选择的SaaS产品，并且，单独把高频或者强需求看作是成功的充分条件，也有点把决策过度简单化，除了频度，HR SaaS产品还综合考虑客群、场景、频次、专业度、标准化程度等指标。

　　二、工具导向还是服务导向？

　　很多人把 SaaS 产品仍看作是普通的软件，也就是工具，事实上招聘领域中确实有不少做 ATS（Applicant Tracking System）的 SaaS 产品，他们通常先推出效率工具获客，再搭建交易平台促成信息流动。可惜我们中小企业主对纯软件并没有很强的付费意愿。所以HR SaaS产品要解决的第二道难题就是摆脱单纯工具的印象！

　　1、单纯的工具性应用会越来越廉价

　　之前响铃在钛媒体发表的《外冷内热的HR SaaS市场，能否上演一场商业好戏？》就说过，现在效能成了HR最大的痛，软件在人力资源的角色不再是解决信息不对称问题，而转向提高效能，即提升办公效率或精准度、帮助老板提升人力决策，减少投入，实现人力最优化配置。具体的例子比如招聘中，匹配效率是最大的痛。于是，就出现了拉勾这类把求职和招聘范围缩小至更精确范围内的垂直招聘平台;Linkedin、脉脉等这类通过增加社交和互动的方式来推进信息双向流动提升匹配效率的平台。

　　但这还不够，企业级服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。HR SaaS产品如果能连接起从工具到管理到交易整个全过程，其想象空间就会变得不一样，若只是工具，赚取一点使用服务费，商业价值有限，而交易环节一直是商业闭环的关键。至少HR SaaS可以尝试去对接一些供应链金融、物流方面的服务，这些离钱近，容易建立商业模式，也有利于提高企业对整个行业的认识，这就能解释为什么拉勾云人事会上线帮助企业在平台上找供应商的企业服务模块。

　　事实上，没有和业务相结合的HR SaaS产品价值越来越低！一款HR SaaS产品有多大的价值实际上取决于三个：

　　a、有没有利益分配权，能不能靠高质量的服务赢得利益分配权；

　　b、成本是否可控，是否便于管理；

　　c、是否具有规模效应。