当我们往下去拆解任务的过程当中，容易变成一些用户体验不好的体验。这样的情况其实是非常危险的。如果你用一个简单的机械的KPI往下分解和传递，那么很可能到基层到一线员工的时候，他完全不理解我们为什么要干这个事儿。这个时候如果他心目当中想的不是用户体验，想的不是市场需求，想的是我怎么能够完成这个数，那这个公司真的是时间一长就完蛋了。员工做的并不是我们想让做的事儿。

　　所以我们需要站在用户的角度来思考问题。我们现在手百虽然是一个native app，但是人们在使用手百的过程当中呢，还没有真正一个native app的体验。我们经常点一个搜索结果后，到别人的网站上了。传统来讲，别人的网站上放了很多广告那就这是别人网站的事情了。但是从用户的角度来想呢，用户永远都觉得他在用百度，我们要对用户的这种需求负责到底。

　　第三个讲的就是不能够论资排辈。要从真正的需求出发，根据人的能力，尤其是像互联网这样的一个快速变化的行业，很多时候那些年轻人其实他们比我们能够更早的感知到这种变化。要让他们有足够的发挥的空间，就要大胆的用新人。

　　十年前，百度做一些新产品的时候，那些产品的负责人，可能就是比我们今天在座的人年轻十岁。可是今天在座的人，你会很轻易的拿一个比你年轻十岁的人说，这个产品交给你了？你们可能现在不放心了。其实是没关系的，他们可能真的比你做的好。

　　我们也要鼓励开放沟通。容忍这些张扬的个性，百度文化包括我在内，更多的是做事相对比较温和的。但是实际上那些有棱有角的人，那些说话更冲的人，那些有些个“臭毛病”的人，我们要让他们在大的平台上有发挥的机会。

　　还要鼓励推动变革的人。我们做了十几年，很多事情已经有惯性了，不太去想有没有更好的办法。

　　如果这个团队里头，你旁边的人你觉得他很差，你羞于与他为伍，这个团队它怎么能够有战斗力呢？所以降低要求就像木桶最短的板一样，水就从那儿流走。

　　迎接新时代，我们要打好每一场战争、战役和战斗。

　　整个公司在打的是一场战争。从全盘的角度来讲，人工智能就是整个公司的一个技术的基础，该沉淀的数据都要沉淀，该整合的技术都应该整合在一处，该开放的要向所有的业务部门去开放。这是一盘棋。

　　内容分发是我们的核心，我们之所以能够存在，我们之所以很多业务能够做的起来，是因为我们有内容分发这样一个坚强的大盘，这个道理大家一定要明白。

　　我们的做法一定是以用户价值为导向的，兼顾多元化发展和生态自建。过去很多年我们都讲的是专注，就做一件事。从去年开始，我们更多的要考虑支撑多个业务。同时要自己建生态，原来那个生态没有了，我们需要自己建我们的内容生态，我们的服务生态，我们的金融生态。这是全公司统一的东西。

　　战役就是每个产品。每一个PGM都在指挥一场战役。能不能打胜，很大程度上就取决于你个人的能力、你的领导力。

　　更小规模的一些问题或者一个项目就是战斗。战斗也很重要，我们的士气，很多时候是靠打仗打出来的，靠赢这些战斗鼓舞出来的。

　　有仗打才能有士气，你每天四平八稳、按部就班地去做，这个士气永远不会好的。IDL的最强大脑项目，那段时间就经常是3、4点还在那儿讨论，有时候激动地能哭。因为最强大脑它就是一场战斗，打赢了你就很兴奋，整个这个团队士气能够保持挺长时间的。

　　能打胜仗，这个leader才能提拔。不是说你待了多长时间了，不是说你外头有更好的offer，你就在这儿可以获得更好的待遇——你赢了，你才会受到认可。

　　迎接新时代，也要打扫门庭。

　　打击虚假信息和过度广告，这是目前伤害我们体验最重要的因素。手百作为我们的内容分发的最核心的平台，不管一次跳转二次跳转还是三次跳转，用户都认为是在用百度。所以你要给他跟百度同等质量的体验。用户是怎么想的，你就得认。你不能说，我要教育他说这不是百度的，你教育不过来的。

　　其次，PC搜索很多做法要向移动看齐。PC今天在浏览器里面搜了之后，你点出去到另外一个网站上，也是广告满天飞。其实我们在很大程度上也有能力去控制这些东西。

　　然后，要淘汰没有市场竞争力的产品。如果做不出来，就别在那儿混了，别在那儿撑着了。该撤就撤，该关就关，该并就并。资源向我们有优势、战略上重要的项目去聚焦。

　　管理层也要有新陈代谢。能的人上，不能的人要下。好就是好，不好就是不好。做的好的要奖，做的不好的，也要采取措施。

　　这些东西做好了，我们才能够ready，去迎接一个新时代。

　　这样的一个新时代，可能有威胁有挑战也有机会，这就是我们要面临的一个未来。

　　我们要为之做准备的，我们要从中找到机会。

　　我也非常有信心，在这样一个勇敢的新世界里头，我们会越做越好，谢谢！