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作为一名高管教练，我有机会和150多位大公司的CEO合作。无论以什么样的智商（这里特指的是“智商”，而非“情商”“艺术天分”或其他智慧形式）定义标准来看，他们的总体得分远远超过普通人。尽管和其他任何群体一样，高管们也会做傻事，但很少会是傻瓜。

本文中，我将探讨聪明人所面对的四种典型挑战，这些挑战在“超级聪明”的群体中更为常见。

1证明自己有多聪明

我曾有幸在彼得?德鲁克基金会（Peter F. Drucker Foundation）担任了10年的董事。这段经历令我有机会，与我认为是有史以来最伟大的管理思想家共事过50多天的时间。当然，我会毫不犹豫地将德鲁克归入“超睿智者”的行列。与他相比，我觉得自己的智慧跟个孩童差不多。

“我们的人生使命是创造积极的变化，而非证明自己有多聪明”，这便是德鲁克给予我的教诲之一。

令人惊讶的是，atv直播，许多领导者并没有掌握这最基本的一课。我给一位超级聪明的领导者做过教练。此人曾用了5年时间，在世界最顶尖学府同时拿到了科学和人文领域的两个学位，而且成绩优秀。每次进行脑力比拼时，他总是跃跃欲试，从来不会甘居人后！

第一次面试他时，我特意做了非常详细的笔记。在交流了一小时以后，我说：“史密斯博士，我们来看一下记录，你有多少次向我提到过自己有多聪明。我认为自己肯定不如你聪明，但我也不笨。我读过你的自传。你真的觉得有必要在刚刚过去的一小时里，6次向我点出你的聪明才智吗？”

随着我逐字逐句地把他的原话复述出来，他显得尴尬极了。“真是个蠢货！”他这样形容自己。我告诉他说：“你不蠢。相反，你是个非常优秀的人。你只是有过强的欲望要证明自己有多聪明。或许以后，你可以稍稍克制一下这样的欲望。”

对于这样一个在世界顶级名校同时拿到两个学位的人而言，要证明自己有多聪明的动机究竟有多强烈？非常强烈。当他们获得资历认证后，这种“证明自己是聪明人”的需求会消失吗？不会。除非他们把全世界所有的学位都拿个遍。

我曾经让数千位领导者回答以下问题：

在你们所有的人际沟通时间中，有多少比例是花在：

A. 谈论自己有多聪明、有多特别或有多优秀，或者倾听其他人这样夸夸其谈？

B. 谈论别人有多愚蠢、有多恶劣或有多不堪，或者倾听其他人这样夸夸其谈？

得到的答案在全世界范围内呈现出惊人的一致性——约为65%。

通过点出自己有多聪明，我们能学到什么？答案是一无所获。

通过点出他人有多愚蠢，我们能学到什么？答案也是一无所获。

通过倾听这种夸夸其谈，我们能学到什么？答案还是一无所获。

所以，有多少人际沟通的时间浪费在这上面？结论为大约65%。

聪明人之所以会让人觉得聪明，通常是因为他们已经在人生旅途中证明了自己有多聪明——而且是一遍又一遍地证明。在“聪明”这个问题上，他们已经得到了许多积极认可。

所有人，乃至动物，都倾向于重复能够得到正强化的行为。“我很聪明，我得到了认可”，这种循环我们重复得越多，就越难铭记彼得?德鲁克那充满智慧的忠告：“我们的人生使命是去创造积极的变化，而非证明自己有多聪明。”

2证明自己有多正确

有天晚上，我与一位美军的高级四星上将共进晚餐。我们身边都是一些二星到四星军衔的人物。这些男男女女都拥有研究生学位，他们从数以千计的竞争者中脱颖而出。那位四星上将问了我一个有趣的问题：“马歇尔，你最喜欢哪种类型的客户？”

我回答说：“长官，我最喜欢那种聪明、专注，有自我实现动力，为人正直，追求实效，同时也固执己见的‘全知全能者’，他们从来不愿意承认自己是错的。”

我环顾四周，然后问道：“你觉得这里有哪位将领可能会符合这样的描述？”

他笑着答道：“这里有不少你的目标客户哦！”

对于超级聪明的人，听取自己并不认同的事情非常困难，因为其他人的错误是不言自证的。这些超级聪明的人会想：我们这么聪明，如果其他人不认同自己，那肯定是他们错了。他们或许不笨，只是在这个问题上犯迷糊了。事实上，在领导层的职位升得越高，这种惯性思维的破坏性就越强。