举个例子，比如汽车的焊接，要求机器自带检查电流功能，如果发现电流超出设定值（可能是外部供电不稳定或者机器本身不稳定），那就停机并锁住零件不让流出，这样想要做出不良品都难。机器防错的概念在汽车行业已经深入人心，但是在其他行业，还只是新鲜概念。

流程上的防错。安排好了工作，人还是会疏忽做错或者忘记，汽车行业最热衷的就是做各种检查表(checklist)，事情做完之后，再用检查表一项一项检查是否有做，或者做到位。其他行业这种检查表很少使用。

在汽车行业做过的人，明显都会有这些严谨的思维习惯和职业习惯，所以其他行业都比较青睐汽车行业的人。

史蒂芬之前写过一篇软件开发和制造业的相互启示和给理工科专业的一些职业选择建议里面有更多介绍。（移步史蒂芬知乎专栏，查看更多详文）

第三，因为批量大，价格昂贵，有资金周转的压力，所以会有改进生产方式，降低库存、减少浪费的动力。人类历史上所有的生产方式革命，都从汽车制造业开始，比如上上个世纪的福特流水线，上个世纪的丰田精益生产方式。丰田精益生产方式的两大核心，除了上文说的“自働化”之外，还有“及时生产”。

福特开创了流水线生产方式，在这之前，是一个人或把一个产品从头到尾做出来（现在中国还有大量的企业用的这种生产方式），100个工人做100件同样复杂的事情。福特流水线的生产特点是把一个产品分解成多个不同的工序，由不同的人分工按先后顺序和统一的节拍时间流水化作业，由于把复杂的工作进行的分工，所以效率大大提高。

丰田开创的精益生产方式的核心“及时生产”，也就是不早也不晚。通常认为生产可以早点进行，这样就不会延误订单。但是丰田生产方式认为，早了就会有库存，库存是万恶之源（掩盖问题，占用资金）。汽车行业一般一次性采购小批量的货，零部件供应商一般都是两三天送一次货，恨不得让他们一天一送，物料直接上生产线而不是送去仓库堆积。

而其他行业，一次性采购一个月或者几个月的物料放在仓库堆着非常正常。丰田生产方式要求“单件流”，流水线的产品一个一个流下去，而福特流水线作业是可以一次性做20个产品，这20个产品作为一个整体流下去，但是这样不容易实监控到到底哪个工序是时间瓶颈，而且一旦发生质量问题，都是批量性问题，而单件流，一旦发生问题，数量都控制在某个产品上，或者一条流水线上有限的几个产品。

其他行业，可以说没什么追求，对这些核心概念要么就没听说过，要么就是只学了５Ｓ管理，目视化管理、鱼骨图、减少浪费持续改善空喊口号等这些很表面很肤浅的东西，甚至对５Ｓ的理解还停留在“打扫卫生“上。对于有追求的非汽车行业的企业，都是在向汽车行业取经。

五、行业发展变化

汽车是大众消费品，而且是大部分人一生中最贵的消费品（第二可能就是苹果手机了）。这种以市场为导向的消费品不得不经常变化以迎合市场口味。发展变化最快的应该是手机，汽车行业虽然做不到一个季度一变，至少一年或者两年一变还是做得到的。

汽车行业和手机行业一样，都要求能够快速响应，产品开发周期非常短，而且万万不能出现任何延后的情况，否则就失去了市场先机。试想本来预计在一月一日发布一款新产品，市场宣传都做好了，但等到那天却发现东西没做出来，不得不把发布会延后，这对品牌形象的影响是多巨大的。

所以汽车行业对“项目管理”的要求很高，一般都有专职项目经理来协调可能出现的任何突发事件（比如某个零件延误、重大品质问题），调用优势资源来应对，以赶上项目时间。这个行业的其他人对项目流程的意识也明显高于其他行业，知道什么时候该做什么事情，需要怎么做，出了紧急情况应该走什么流程。汽车行业的人最热衷于考PMP（项目管理专业人士资格认证)。

最后，汽车行业综合了世界主要工业国家德国、日本、美国的管理优点。

德国人擅长于在流程和规则上避免犯错误，德国企业特点就是流程一大堆。优点是能够保证产品质量稳定，技术扎实。缺点是流程繁杂，不能够快速响应变化。所以为什么德国人能够做出优秀的工业设备，在做手机、电脑方面就弱爆了，倒不是技术上原因，而是受到流程的束缚赶不上市场上的变化。