2013年，刘军成为Lenovo业务负责人，被认为是未来最后可能接替杨元庆的“二号人物”，原先并列向他负责的曾国璋和冯幸的位置也发生变动，运营商业务的火爆促成了冯幸为主，负责开放业场业务的曾国璋为辅，最终成为刘军用人最大败笔。

　　2014年，联想手机发生了两件大事。一是联想在大年三十宣布以29亿美元从谷歌手中收购摩托罗拉。二是年初刘军拿下了冯幸，冯幸愤而拉走一票人马投奔了乐视，其职位由做不熟悉手机业务的张晖替代，张晖又找来了杨峻。随后，刘军把事业部总经理老联想人陈文晖、供应链负责人关伟一起拿下，核心骨干基本换了一茬，慌乱之极。

　　2015年，愚人节神奇工场ZUK挂牌成立。6月3日，联想移动宣布刘军不再负责MBG，由陈旭东接任。

　　2016年，神奇工场ZUK回归联想。11月，陈旭东调任，乔建负责MBG，同时宣布MOTO将成为联想唯一的手机品牌。

　　联想管理层的频繁调整造成了两个最严重的后果，一是联想在战略上缺乏连续性，失去准确性，不具长远性，在运营商补贴的政策下，为了短期利益，没能坚守有利于长期发展的开放市场，错失两大战略机遇。二是调整之下，联想的各级主管各自为政，相互不买账，不能形成合力。

　　产品线的频繁变动

　　在高层频繁变换的背景下，联想手机的产品线也不断变化，从2011至2016，联想手机产品线的重大变化就多达四次。

　　2011年-2012年，联想的产品线有A系列、P系列、K系列和S系列，分别对应中低端、商务、高端和时尚。

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　　2013年，联想对手机生产线进行了整合，保留低端线，将P系列和S系列整合为一条线，并将原有的高端K系列升级为“Vibe”高端品牌。

　　2014年至2015年，联想的A系列、S系列和Vibe系列，各自演化出两条产品线，黄金斗士、乐檬、S系列、Zuk、Vibe、Motorola六个产品系列覆盖低、中、高三个领域。

　　2016年以来，联想在一定程度上采用了“去联想化”战略，未来将只保留Zuk和Moto，去除Vibe和Lenovo，Moto专注于国内外高端市场，Zuk为中端市场。

　　怎么看待这四次产品线调整？

　　2011年至2012年的产品线是联想的机海战术，目的是配合运营商，效果不错，联想智能手机在中国市场的份额由 2011 年仅为 1%左右，迅速提升至 2012 年的 10%左右，成为中国市场第二大智能手机销售商。

　　2013年联想对手机生产线进行了精简，这一调整有利于品牌印象的树立和强化，可以集中优势资源提升产品品质和竞争力，是可取的。

　　可惜到了2014年至2015年，联想没能坚持精简的产品线，反而将产品线复杂化，缺乏设计管理规划，产品线和品牌布局混乱。

　　到了2016年，联想手机重回精简，这对于已经跌落谷底的联想来说，是不错的选择。

　　联想产品线的频繁变换，很大程度上和高层频繁调整下的政策不连续有关。实际上，频繁变换的产品线有三大弊端，一是增加了内耗，二是不利于品牌建设，三是贻误了战机。具体表现是，在2014和2015国内智能手机高速发展的两年期间，联想手机竟然没有爆款。时至今日，联想手机的品牌形象依旧没有建立。

　　模块化方向不明朗

　　模块化手机Moto Z的面世引发了热烈讨论，关于模块化的前途，有人看好，有人唱衰。

　　联想试图做点和“其它厂商不一样的事情”重新建立领先优势，这本身是没问题的。在智能手机同质化的背景下，差异化也是手机厂商保持竞争力的有效手段。然而，当下手机厂商的竞争策略主要是在产品上进行微创新，在保证整机性能的基础上，重点突出一到两项特色，比如2016年的拍照、双曲面、极窄边框、快充等。

　　而联想Moto的模块化，属于方向性的创新，用户能否接受尚是未知，风险很大。

　　我个人很佩服联想的勇气，不过联想有更好的选择。16年，华为和徕卡的合作，既提升了华为手机的拍照质量，又提升了华为的品牌形象。在谷歌放弃模块化和模块化方向尚不明朗的情况下，联想和苏哈效仿华为和徕卡的合作方式，是比模块化更明智的选择。

　　如今，Moto Z的销量只有200万，模块化之路变得既暗淡又尴尬，放弃还是继续走？

　　渠道和营销也是短板