在这种环境下，乐视有两个选择。一是按照安全而传统的老路走，去做传统互联网和硬件巨头主导产业里的延长线，等待被主宰的命运，或者被兼并收购后套现退出；二是挣扎破局而出，探索出一个全新的道路，成为拥有颠覆和价值创造力量的全新物种。

　　乐视选择了后者。2009年它从一家在线视频网站逐渐升维到跨界垂直整合、同时又横向开放的生态系统。这些年，我们切切实实取得了一些成绩、创下了一些奇迹：2016年，乐视全生态营收500亿，去年这一数字是接近200亿,同比实现150%的增长。其中上市公司乐视网更是实实在在交出一份高增长的成绩单：乐视网2010年IPO时营收为2.38亿，到2016年营收已经有望突破200亿，6年时间营收增长近百倍！

　　更重要的是，乐视独一无二的商业模式为全世界所有尝试创新、转型升级的企业提供了一个方向、一种可能。

　　我意识到，围绕乐视这场舆论风暴，本质上其实是传统思维与下一代互联网生态思维的冲撞；是专业分工模式与互联网生态模式谁才能代表商业未来的趋势之争。

　　具体而言，专业分工模式，本质上是通过规模经济而不是颠覆式创新来做大做强自身，然后以市场领先者甚至是垄断者的身份去追逐企业利润最大化；而互联网生态模式，是在打通价值链后通过价值重构、价值共享来做强做大自身，目的是创造全新价值、实现用户价值最大化。

乐视生态第一阶段：蒙眼狂奔

　　乐视从诞生那一天起，就是一个新物种，它骨子里带着反常规的基因。

　　生态模式太反常规了。它以新生之力要推翻盛行百余年的、工业时代的专业分工理论，试图通过破界创新、生态化反去创造全新价值。

　　乐视却又不急着盈利。从乐视超级电视诞生之初就开创了高质低价的先河。中国用户一路走过“低质高价——低质低价——性价比”的三十年，他们已经很满足很习惯了。所以乐视这种行为也被视为是反常规的——人们看到了乐视烧钱补贴用户，事实上乐视做得不止这些，为了让用户拥有更好的体验，我们牺牲了盈利、推迟了商业化——这是乐视为“反常规”付出的最直接代价。

　　乐视汽车，它不只是反常规、它简直是最反常识的存在。

　　如果说异类的潜台词是不同于传统的新思维、新模式，新策略，那么乐视确实是异类、是中国互联网走向下一个时代前夕出现的新物种。

　　这一路“蒙眼狂奔”中，正像视频中看到的那样，直播，乐视人会跌倒、受伤、爬起，直至实现真正的飞跃。而正是经过一次次“渡劫”般的磨炼，乐视真正实现了生态第一阶段的目标：

　　乐视所有已经正式推出产品的子生态都在各自的产业里取得相对理想的市场地位；

　　我们将用三大核心智能硬件全面覆盖用户的家庭、移动和出行生活，“平台+内容+硬件+软件+应用”每一层都是入口、整合起来就是一个立体多维的场景；

　　坚实的底层技术布局、数千万甚至是亿级终端入口、规模高价值用户、强大的内容自制与赛事运营能力........乐视生态第一战略阶段取得的成绩，已经为接下来的价值创造和业绩爆发奠定了一切基础。

乐视生态战略的下一步：聚焦、强化反、经营与规模获取高价值用户并重

　　生态战略第一阶段出现的种种问题，我已经在全员信中进行清楚的表达。每一个想要成就伟大的企业在发展中都要经过很多这样的坎坷，重要的是我们能够清醒的认识到自身的短板和不足，并且积极有效的进行了改进和升华。这些对乐视来说才是最宝贵的财富，对我们未来的发展影响至为深远。

　　我再次强调，乐视从来没有说过、也不会改变战略方向，要改变的只是战略节奏。我们将提前进入生态战略节奏第二阶段：聚焦现有市场，启动内部组织变革，争取在三年内实现跨组织之间的生态强化反；在上市公司乐视网体系内，我会投入更多的精力，上市公司和电视生态的盈利会进入高速增长阶段；在非上市公司LeEco体系内，则将全面推进P&L（损益）经营管理，实现生态经营现金流正向快速增长与规模获取高价值用户并重的发展目标。