文 | 阑夕

　　移动音频行业经历去年年末的大战之后，一度陷入各家埋头苦干的沉寂期。万幸在于教育用户的任务仍然超额完成，数亿用户规模的市场足够仔细摸索，证明具备自我造血能力反而是检验真金的不二标准。

　　「喜马拉雅」的转型或许称得上是一枚典型，在运营导向层面，前向付费的知识经济已经彻底成为新宠，试图重新定义用户对于内容的期待。

　　英国作家伊恩·麦克尤恩用「你无法矫直一条河流」来形容人的内心多变，而在「喜马拉雅」的巨流河沿途，暗礁和险滩始终并存。

　　2015年，「喜马拉雅」的后台数字发生变化，除了传统的上下班高峰时期之外，收听时间增长也集中在夜晚进入凌晨之前的四个小时。同时信息的时代变的更为喧嚣，如何帮助用户筛选最为有益的信息，这让「喜马拉雅」的联席CEO余建军开始思考「内容升级」的必要性。

　　如果占据交通场景只是「捡漏」用户不得不浪费的刚性剩余时间，那么侵入用户每个生活场景便意味着内容不再只是耳边消遣的「声响」，而有着更高的传播效率，同时诞生了内容的更多玩法。

　　互联网从未解决信息过剩和认知盈余的矛盾，余建军说他只看中用户留存率和收听完成率两个指标，而在统计结果中，偏知识类的内容表现优异。

　　搜狗的王小川也是「喜马拉雅」的用户之一，他最常收听的是罗辑思维的电台，与其说是稀缺价值的吸引，不如说是场景驱动的产物：在微信公号里收听有着随时被消息进入打断的风险体验，但在「喜马拉雅」这样的「非主战场」，倒是被赋予了可预测的专注力。

　　有趣的是，罗辑思维在全力推出并经营知识产品「得到」之后，它和「喜马拉雅」成了一定程度上的竞争对手，尽管二者的形式有异——却无法回避争抢资源的重叠区间。

　　事实上，在易观发布的《中国知识付费行业发展白皮书2016》内，「喜马拉雅」、「知乎」、「得到」和「分答」各立山头，成为四条跑道中的领先者。

　　由于喜马拉雅的存量用户受其转化基数影响，简单横向对比四者的MAU并不十分公允，包括统计方式仅仅针对App数据——像是「分答」的活跃用户主要分布于微信里，这种对比的偏差更为明显——在具体的经营模式上，「雷同成分极其有限」是这个行业最为令人欣喜的特征。

　　作为2016年屈指可数的现象级产品，命途多舛的「分答」几经起落，终在半年时间连续完成两轮融资，其中包括腾讯的战略支持，这让其团队颇为振奋，而「分答」和「在行」的组合，则是包揽了低、中、高三个频次的知识供应市场，有着「麻雀虽小、五脏俱全」的完整度。

　　「得到」则是罗辑思维自我革命的结果，罗振宇不惜承担战略转移的风险——大部分的负面评价，都是针对他抽离投资业务的「打脸」——在不失严厉的准入制及策划制的运营下，「得到」制造头部畅销内容的技术炉火纯青，这也有助于罗振宇建立他所理想的中心化知识分发平台，用户们也着实愿意为「得到」在「知识精选」这一部分买单。

　　「知乎」的专注历史无疑称得上是整个行业的翘楚，社区类型的产品本就是内容沉淀的最佳苗床，如果「值乎」尚是重复造轮子的跟风之作，那么「知乎Live」就在逐渐成型的互动场景下成为刺激用户多次付费的验金石，包括电子书、实体书和版权销售在内，如同珊瑚对于海洋生态的积极影响，大有这边风景独好的态势。

　　与上述平台不同的是，余建军希望「喜马拉雅」成为内容创业的第一平台，为内容创业者提供包含产品梳理、体系建立、发行、商业变现等一整套孵化体系。他很喜欢团队内部提出的一句口号：「胸大的去玩直播，脑大的来喜马拉雅」。

　　余建军说：「喜马拉雅其实不止一座山峰。」

　　在此语境中的「喜马拉雅」，其实指的是位于中印边境的那条真实的喜马拉雅山脉，除了全球最高峰珠穆朗玛峰之外，还有超过110条海拔超过7300米的山峰，是由这些山体相连的群峰共同组成了恢弘雄伟的世界之巅，在千万年里屹立不倒。