这就是瓜子网为什么要投入这么多广告资源的原因。我看到好多文章评论杨浩涌先生，说你这一年投10个亿广告费，营业额能做到10个亿吗？大家都在怀疑。今天这种怀疑已经不攻自破了，瓜子网的交易额已超过200多亿，这样的结果当然是皆大欢喜。但是，杨浩涌先生当时做这个决策的时候，是有相当多质疑的声音，大家会问，“你的生意还没开始呢，你就投那么大的量，开奖，是不是有问题？”

　　瓜子的实践让大家看到了一个原理，那就是面对同类模式的竞争，我们必须及时压制或甩开，不能陷入竞争胶着的状态。但对于需要开创的新品类，atv，我们也不能采用封杀的方式，因为如果封杀竞争，反而我们自己就做小了。

　　瓜子网最主要的是要通过大资源配置来进行笼罩性的影响，来压制同类竞争。我们要在顾客心智中，第一个跑出来，直接占领和代表一个词。同时，大资源背后是通过一整套清晰的战略，使得我们的品牌能够直达顾客心智，使得我们创造用户的速度更快。

　　小结：企业家的责任和义务

　　任何企业要想繁荣，要想持续有竞争力的发展，都必须非常清晰地回答这三个问题：

　　?1）我从哪里来？也就是说我的主要竞争对手应该是谁？需要解决什么核心竞争问题？

　　?2）我是谁？就是明确我们自己的定位和品类。

　　?3）我们向何处去？就是我要向顾客提供的价值，并且不断地去扩大。

　　如果企业没有把这三个问题整合成一套经营之道的话，我们基本上可以判断这个企业存在以下问题：

　　?第一， 内部无比混乱，甚至高层之间都无法达成共识，整天就是吵架；

　　?第二， 对于外部出现的是机会还是风险，无法判断。

　　像瓜子二手车当时面临的情况，C2B业务涨得很快，那么就需要判断这对我们是机会还是威胁呢？这种业务你不做，看好的机会在这个地方，为什么有需求不去满足呢？而且也是二手车。

　　如果没有一套经营之道作为决策的准则，作为取舍标准的话，往往外面经常有一些这样的机会来了，反而会带来一种肿瘤性的增长，会把企业的战略带偏，使自己更加混乱。

　　从内部管理的角度来说，内部无法达成共识，就无法把所有的资源凝聚在一个焦点上。像任正非讲的，如果无法把资源凝聚于攻击一个城墙口，你就会有个N个城墙口。现在知识分工的趋势越来越明显，任何一个领域，如果不是在知识上分得很细，顶尖的一流知识专家也就没有价值。而知识越分工，他就越可能用他的这种知识领域的价值来替代企业的经营。如果CEO没有回答我们的经营之道，没有设定好这3个问题的标准答案，并形成一套组合的战略，可能技术人员有技术导向、销售人员有销售导向、财务人员有财务导向，整个组织基本可以说是四分五裂的状态。

　　对外部来说，我们就无从判断，这个生意是机会还是威胁，外部的事情该如何处理，处理的原则在哪里。所以整个企业的决策层级只会越来越高，好像最后，任何事情只有老大来拍板，因为没有标准答案了。任何时候，要做决策，谁说了算？只有老大说了算，因为没有标准答案。

　　只有当明确经营之道，明确回答了这3个问题的时候，我们才可能把企业的权力下放。每一个人都是决策者，每一个知识工作者都要把你的知识服务于我们这一套经营之道。根据这一套经营之道，来做你的决策边界，不能越过这个边界；谁越过这个边界，就偏离了我们的经营之道，就不是我们这个企业存在的理由，和应该对社会做出的贡献。

　　对经营之道的回答，就是企业生存的基础。

互动问答

　　? 问：瓜子二手车直卖网，“直卖”二字是如何在心智中被扫描出来的？