此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年青有为者了么？他们年龄不过 35 岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？

　　三、深入了解，找到最合适的人

　　当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。

　　跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。

　　我曾目睹过美国一家保险公司的做法，觉得很值得参考。换帅之前，他们先是成立了一个六人选拔小组，然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，这个六人小组又决定一分为二，选择一个周末对这五人进行轮番面谈。

　　面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另外一位过去主持过多起成功的收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……总之，每个候选人都有软肋。当然，他们今后可以靠 COO 从旁辅助，但除他们之外就没有更好的选择了吗？这六个人不甘心，又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为，未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来，公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终，这个六人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。

　　这里还要提醒大家：让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见，这一点很重要。塞登博格曾说过：“我觉得董事会在开会时，很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的，总能给人启发，即便最有经验的首席董事也能从中受益。”

　　收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。

　　杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动 （譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。

　　四、接受最佳人选的不完美

　　刚才说了，每个 CEO 都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。譬如，许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。

　　曾经有一家全球规模最大的技术公司，他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始，他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位，一位是“自家人”，懂技术，atv，把研发中心搞得有声有色，一位是“外来户”，把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了：如果选择“外来户”，那么当公司面临生死攸关的技术抉择时，他有足够的胆识拍板儿吗？如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管，他有本事运筹帷幄吗？最后，他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上，结果还真赌赢了。