所以我们也对用户定位做了调整，聚焦年轻妈妈。这个群体非常乐于分享，尤其是对于婴幼儿家纺产品，她们会在微博和微信上晒单，传播力很强。考虑到年轻妈妈对价格比较敏感，我们把产品价格下调了 15%，邀请她们来做内衣模特，邀请她们的宝宝来参加萌宝活动。

　　大朴的营销方式也相应做了调整。 过去是在高档写字楼的电梯间做广告，后来聚焦到社会化营销平台。年轻妈妈们发动亲朋好友来大朴网给他们的宝宝投票，我们的网站流量大增。整个 2014 年的营销成本比 2013 年下降了一半，但销售额比 2013 年提高了四倍。

　　这些年轻妈妈还帮着我们完善产品设计。比如一开始我们生产的浴巾是 550 克，但很多年轻妈妈说太重了，拧不动。于是我们开发出 350 克的浴巾。后来有些用户又说，市面上很多毛巾是 76 厘米长，她们手小，想要短一点的专门洗脸和洗手的毛巾，于是我们又开发出了 50 厘米长的毛巾。

　　11 再次走上规模游戏的老路

　　为了不走上规模游戏的老路，做大朴的时候，我们刻意做了很多自我限制。比如我们不烧钱买流量。整个 2012 年大朴基本没花广告费，主要是口碑传播。这两年我们才开始做少量广告，而且只在买过我们产品顾客的楼盘里做广告。这样算下来，成本低，而且很精准。

　　为了避免库存的尴尬，降低犯错概率，我们很多产品先拿到微信群里给几百个铁杆粉丝发售和试用，他们会迅速反馈意见，我们迅速修正。

　　同时我们克制扩张的冲动。比如我们一开始只做很少品类，聚集到卧室和浴室用品。一是传统大家纺，被子、枕头、毛巾；二是家居服、做贴身内衣、内裤和袜子；三是婴童产品。

　　这是一个很拧巴的过程。 一方面我不断告诉自己，我们要做一个小众品牌，做少量品类，要把公司往慢了做。另一方面，我自己熟悉的打法是，烧钱把流量做起来，拓展品类快速扩张。

　　为了防止我的习惯性动作，我给自己上了一个紧箍咒。我们决定先不融资。没钱你就不容易冲动了。

　　我很早就知道，做一个小众品牌需要耐心和时间，但我没有料到的是，你可以不烧钱，但做小众品牌同样需要你有足够的钱。

　　而且很多力量在推动我们必须快速往前走，一是员工，需要在发展中提升自己。二是消费者。

　　当时我们每天接到很多消费者来电，希望我们在他们所在城市开设线下店。我们讨论了一下，觉得做品牌确实是需要做线下，尤其是家居家纺产品，消费者希望能看得见摸得着。

　　但加盟店又容易失控，最后我们采取折中方案，允许加盟，但只能是我们的铁杠粉丝来开。对铁粉，我们不收加盟费，只收保证金。这些粉丝加盟店的装修风格、店铺位置等我们也不做强制要求。

　　所以我们后来还是向风投要了钱。第一笔是鼎晖创投给的 3000 万元，后来又融了几笔。

　　拿到投资后，我们没有克制住自己，而且我们要对资本负责，只能快速扩张，我们从家纺延伸到了服装，SKU 扩充到了 4000 多个。很快，我们就出现了库存积压问题。最要命的是，我们烧的钱没有换来足够大的规模。过去四年我们拿到了 1.2 亿元融资，但 2015 年才做到了小一亿的规模。我再一次把大朴带上了我曾经逃离的那条河流，我背离了做大朴的初心。

　　从 2015 年下半年开始，我给大朴踩了刹车，回归匠人心态。做品牌，真的没有捷径，必须慢下来。日本的无印良品，1999 年达到顶峰，2000 年开始盲目扩张，导致公司进入低谷，后来花费十年功夫才实现了复苏。

　　对投资人来说，慢下来可能不是他们想要的，但这是对他们负责任的决定。不踩刹车，只能翻车。

　　大朴不可能也不想复制无印良品。消费者的需求正在变得越来越差异化、个性化，现有的工业化规模化的供应链也会逐步向柔性供应链方向变化，当然这种转变需要时间。

　　大朴想做一个有趣的小众品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，并开发出适合他们的产品，其次要保持比较健康的毛利水平，更多依靠用户口碑来传播。我们不能性冷淡，要有生活气息。

　　12 回归家庭和自我

　　2014 年的时候，压力很大。刚做大朴的时候，觉得我们一年 20 亿元的生意都做了，这点小生意还不是手到擒来的事。做了两年后发现做得很不咋样。想改变，于是跑到中欧创业营去学习。