罗振宇在他的跨年演讲中曾谈到这一句话——我们陷入了互联网恐慌。很多企业转型“互联网+”时也有着这样的恐慌。企业为了转型，开个淘宝店、天猫店，开了个微博、公众号或者网站，业绩却没有太多改变。追根究底，“互联网+”不是“触网”或是“企业上网”。“互联网+”指的是企业效率的提升，通过做事方式、组织架构动手去激发所有人的活力。

　　曾深刻影响罗振宇的互联网元老田溯宁在回归亚信之后，探索出一套“超级运营商”企业模式，在这套模式中，企业要发挥无所不在的客户触点的优势，以客户为中心，提供广泛互联的产品和服务。

　　这种思路在国内得到了广泛认同。易维帮助台创始人陈祥伍在一次面对采访时曾谈到，为赢得客户，企业人人是销售。为留住客户，企业人人是客服。为此，他提出了“人人客服”的概念。在他看来，j2直播，“人人客服”落实到企业的“互联网+”转型之中，客服部门要利用各种渠道，向客户提供标准服务，快速回复咨询各类问题；产品经理，不能闭门造车，要倾听真实客户的声音；研发生产制造部门，直接与客户互动解决问题，接受客户监督评价。

　　互联网下的组织难题和决策难题

　　陈祥伍的这个观点是正确的。罗辑思维创始人罗振宇曾多次在他的节目中谈到，在互联网的环境下，过去那种领导层下命令，中层做部署，基层做执行的金字塔式的管理架构已经不管用了，现在是“小蚂蚁战胜大象”。

　　别说是企业转型会面临这样的问题，哪怕是成熟的互联网企业也正在遭遇这种组织和管理上的难题。尤记得今年8月的360私有化媒体沟通会上，周鸿祎说，过去他需要以管理者、监督者的身份去对待旗下业务和部门。但这种管理会摊薄企业家自身的精力，也很难做到每项业务面面俱到。

　　当时老周这门“红衣大炮”问在座的媒体说，“我老周懂互联网金融吗？”当时一位媒体记者小声说句“懂！”，老周听到这句话时，直截了当的说，“懂个屁！”，全场哄然大笑。

　　后来，周鸿祎继续谈到，360通过股权、管理权等利益的重新分配，企业里每个人都自我激励、自我驱动、自我设定目标，通过自我驱动的方式去做好业务，这样比原来管理很多部门的经理要轻松一些。

　　周鸿祎在谈到自我激励、自我驱动、自我设定目标的时候，笔者其实是所感触的。过去笔者所在的一家企业有两个团队，笔者所在的是传统业务的团队，组织架构是典型的金字塔结构，每天大量时间用于会议和内耗。但并行的另一个团队只有20个人，通过特别灵活的策略开发出各式各样适合市场的产品，打法、策略都相当激进。笔者所在的团队200个人反而做事效率还不如20个人。究其原因，其实就是组织太复杂，人浮于事，200个人的主动性太差。

　　类似的事情太多，一位在某互联网安全公司的朋友曾经告诉笔者，过去他们企业内部曾经孵化过不少优秀的项目，但是企业最高负责人每当发现一个项目有前景时，往往会着重“关照”，亲自上阵去干预产品的设计、研发，最终反而导致“一抓就死、一管就黄”的问题。

　　之所以“一抓就死、一管就黄”的问题，很大程度上是因为不在一线战场，听不到炮声。在帷帐之中拍脑门式的决策，要求员工去执行，很容易面临根本无法执行的问题。

　　过去在传统商业之中，金字塔式的结构玩得转，高层能够对用户需求作出判断，从高层逐层传递执行。之所以玩得转，主要还是因为市场变化本身不大，一个用户目标决定之后可能一两年都无需过多修正。

　　小米究竟是如何做到人人客服的

　　不过，在互联网环境下，市场完全不一样，每一天都有不同的模式的玩法，很多时候必须依赖一线员工去倾听用户的声音，然后执行，去探索，也就是所谓的“人人客服”。

　　“人人客服”的思维方式是互联网环境下的一个特点。这在小米这种创业企业的身上表现的尤为明显。雷军曾经谈到，小米在创业初期的时候，从来不开会，甚至做出的决策不发邮件。

　　混沌研习社的创始人李善友曾经问小米内部人士，雷军之前在金山的时候，一样有管理层、一样要开会，怎么到了小米就变了?