时至今日，绝大多数人一提到猎豹，第一反应都是CleanMaster，然后是工具软件出海，或许还会想起来一篇文章叫《傅盛豹变》。

　　然后就没了。

　　这并不是傅盛想要的。也正是他试图改变的。

　　自去年以来，猎豹就已经转向。这家成立已满年，全球员工超过2000人的工具公司，正准备由内到外深刻转型，变身为一个以工具为入口，以内容为核心，以大数据为高地，连接全球的内容公司。

　　这并非易事。CM的成功，既是光环，又是负累。傅盛与猎豹除非有新的标志性成功，否则难以扭转外界旧观。就像微信之前，腾讯仿佛只有QQ；小米之前，雷军也只记得金山软件。

　　这是一道槛。过得去，上一个大台阶；过不去，形势只会越来越差。

　　处于这种二次创业期的公司很多，比如仍处身水逆的百度，比如没有乔布斯的苹果。

　　而猎豹，又如何迈过这道槛？

2

　　台北文创大楼16层有一片露天草坪，站在这里眺望，阳光下的大巨蛋体育场近在眼前。

　　2016年11月5日，台湾第一届直播产业大会在此召开。

　　大会由猎豹主办，所有讨论和宣传的核心，也都是猎豹的直播产品Live.me。

　　在台湾，这个产品其实在11月5日才正式发布，但自今年8月在当地开通试运营，Live.me只用了1个月就冲上Google Play社交榜前四名，目前更已成为台湾用户规模最大的直播产品。

　　在美国，Live.me于今年4月份上线，不到100天就蹿升到当地App Store和Google Play社交类排行榜的前五名。其后，Live.me相继在日本、印尼、阿拉伯等地区上线，目前已经在全球50个国家和地区实现覆盖，下载量超过1000万。

　　显然，将直播这个国内的成功模式，在全球范围内复制，已经成为猎豹内容化转型的契机所在。

　　为此，猎豹已经低调筹谋三年。

　　“我们做文化产品方面，开始也有着天然的恐惧，心里没有底。”傅盛坦承，从工具转向内容是一个艰难的转身，一开始，猎豹并未敢于直接试水，而是如履薄冰，步步渐进，一路积累经验，寻找机会。

　　第一步是投资，投资内容型的产品。这方面的代表是Musical.ly。这款产品早期被称为海外版的“小咖秀”，猎豹投资的时候，Musical.ly只有10多个人，却做到了在美国青少年中风靡一时，目前已成为全美最大的短视频平台。

　　第二步是自研，游戏比较轻，就先做一些尝试，代表作是“钢琴块”。在2015年圣诞节，这个游戏成了全球100多个国家游戏榜的第一。

　　第三步是做文字内容。比如，在印度推出个性化推荐新闻的Instanews，在法国投资新闻内容推荐应用News Republic。市场成绩都不错。

　　不过，猎豹真正想要做的，还是社交型的内容产品，但这个领域早已经成了红海，Facebook和Twitter乃至更多巨头势力强大，要找到一个具有足够潜力的破局机会，并不容易。

　　所幸，借助庞大市场的根基，在全球互联网的版图中，中国已逐渐完成从山寨到创新龙头的转型，待到直播大潮渐起，猎豹的机会终于到来。

3

　　如今回头往回看，傅盛觉得，当年最正确的一个决定，是在美国、台湾、日本这样的发达成熟市场，来作为猎豹内容产品的破局点。

　　在做这个决定之前，猎豹内部曾经讨论了很久。

　　最大的两个疑问是：美国用户直不直播？美国人民打不打赏？这两个问题，前一个决定了供给，后一个决定了需求。只要任何一个问题答案为否，直播模式就无法成立。

　　中国和美国，有截然不同的社会经济文化环境，直播这个在中国红极一时的模式，在美国能继续流行，还是会折戟沉沙，没人敢打保票。

　　不过，傅盛还是愿意赌一把。一是美国的年轻人更崇尚自由，更愿意展现自己，二是美国有很好的付费习惯，atv，而且土豪同样不少。

　　直到下定决心，真的以美国为突破口推出产品，真实的情况，比傅盛预象的还要好得多。

　　在此之前，Facebook、Twitter、Youtube上也有不少网红，而很多网红公司都带着网红在各地搞见面会，粉丝参加见面会要交几十美金，或者买T恤、合影，都要付费。而直播把变现模式搬到线上，变成打赏，本质上没有变化，还是粉丝经济，但却更加直接，更加可观。

　　虽然市场上已经有Twitter收购的Periscope，有FacebookLive，有Snapchat、有Twitch，都主打直播或带有直播功能，但它们此前或大多以体育赛事、演唱会或事件为直播的主体，直播者的变现也更多以广告分成为主，所以激励力量有限。

　　而猎豹的模式，是留住主播。