2012年以来，乐视将主营业务重新划分为三大块：广告、终端（ 智能收入、智能电视机）、会员及发行（ 付费会员、版权分销及影视发行）。

　　从营收结构来看，乐视已然脱胎换骨，不知底细者根本猜不到曾经做过SP。

　　SP年代的遗产

　　SP绝非一无是处，特是乐视在自己的SP时代积攒了一大笔宝贵的财富——版权。

　　在没有支付宝、网银的年代，电信运营商庞大的扣费系统对小额支付而言真是太好用了。于是互联网公司纷纷借重移动运营商。例如腾讯让新用户通过短信注册QQ号，再与运营商分享收上来的短信费。

　　但电信运营商对SP有极其严苛的版权要求，不论音乐、文字还是视频，只要版权方面稍有瑕疵，就会拒绝与SP结算。

　　早年视频网站把钱烧在带宽、服务器及线上推广上，眼里只有PV和广告收入，不注重内容投入。但要做运营商的SP必要合法地取得版权。乐视因祸得福，以“白菜价”获取了版权内容。根据招股文件，2007年采购电影、电视剧的均价为1.74万元/部，2008年为2.68万元/部，2009年采购量为前两年总和的7倍，均价只有1.47万元/部。

　　2007年、2008年、2009年，三年的版权采购费用加起来只有5850万元。截至2010年4月，乐视拥有电影版权2324部，电视剧版权4.31万集。

　　2009年起，视频网站之间爆发“版权大战”，所有玩家都同时成为原告和被告。乐视却通过向其它视频网站转让播出权获得可观的“版权分销”收入。2011年此项收入达3.55亿，占营收的59%！

　　随着早期囤积的版权内容陆续到期及智能终端业务的兴起，版权分销业务才逐渐失到在乐视的重要地位。

　　“乐视帝国”的核心是视频网站。版权红利耗尽，只好与其它玩家“硬碰硬”地抢购，分销业务也日渐凋零。花得多了、赚得少了，乐视的核心业务陷入“亚健康”。

　　在这种情况下，乐视用“财技”粉饰表报也是不得已而为之，谁让创业板要求企业必须赢利（ 年报亏损直接退市）。

　　SP背景企业的先天不足

　　与真正的互联网公司不同，垂直类SP寄生于移动运营商，生杀予夺仰赖“关键人物”的鼻息，不需五脏俱全，资金、技术门槛极低，“几万元起家做SP赚到几百万” 这样的“励志”故事曾经广为流传。

　　SP的首要任务不是打磨产品、琢磨用户，而是搞定运营商。

　　乐视网、掌趣科技、全通教育、昆仑万维都是SP中的佼佼者，但与一、二线互联网公司比有些先天不足，主要表现在 产品能力和渠道能力。

　　当年的许多SP成功过于轻易，企业家往往陷于对“整合资源”的膜拜，倾向于认为把人才、资金、渠道、牌照等资源运作齐备就能无往而不利。好比买来猪头、猪蹄、猪尾巴、猪心、猪肝、猪排骨就以拼出一头活蹦乱跳的猪来。反观真正的互联网企业进军新领域时则相当谨慎。腾讯做了几年电商后，果断地把包袱甩出了京东；阿里觊觎智能汽车主要假手于上汽。

　　乐视的问题就是把事情想得太容易，而见惯企业兴衰的投资大佬没有被说服。乐视已经算是转型最成功的SP、贾跃亭在所有这些SP企业家里也可以说是最关注产品的人，然而他跟真正的做产品出身的“乔布斯”们，从思维方式上、从企业的战略思路上还是有根本性的不同。

　　雷军私下跟朋友评价乐视之事时说 “少一些胡来的人，大家都可以安心做事”，这个“胡来”，无意中生动地定义了产品出身的雷军对资源整合出身的贾跃亭的感觉。

　　然而乐视不是德隆

　　这两天有些文章质疑“乐视是不是第二个德隆”。 这是对德隆与乐视的双重误会。

　　“德隆模式“的核心、后来也成为它致命痛点的一点是——产融结合。

　　德隆模式可以概括为三部曲：

　　第一部，j2直播，以资本运作为手段整合传统产业；

　　第二部，为标的企业引进新技术、新产品，增强其核心竞争力，进而使企业价值获得大幅提升；

　　第三部，不择手段地兑现标的企业升值，回收资金投向新的标的。

　　德隆立志以资本运作的方式去整合一个又一个的产业，被戏称“相当于国有计委”。

　　截止2003年底，在“产”这一端，德隆控制了177家生产型企业，横跨食品、汽车配件、电动工具、水泥四大产业，年销售收入超过400亿；在“融”这一端，德隆直接控制着三家金融租赁公司、两家证券公司，与之有染的信托公司、保险公司、商业银行不计其数。法院最终认定德隆涉嫌非法吸收公众存款450亿元操纵证券交易价格非法获利98.61亿元。

　　乐视的情况不必赘述，四个茶壶三个盖是有的，拉高股价套现或抵押融资是有的，但远远谈不上“产融结合”。