在华为，近一半的员工是研发工程师。作为知识工作者，他们尤为希望能够拥有更大的工作自由度。依赖人力资本的领域（如创意产业）展现出了明智的领导力，为员工提供一定的自由度。任正非也有着明智的领导力。在华为创立初期，任正非对AT&T的贝尔实验室印象深刻，因此借鉴了该实验室的模式来思考如何开展研究。尽管随着AT&T的解体，贝尔实验室好奇心驱动研究的氛围也逐渐减弱，但华为仍将其视为发展基石，依赖知识分子对自由工作的本能渴望继续发展。

　　但提供自由工作空间存在一定的限制，因此很多公司难以推行基于员工自主性的制度。其中一大限制因素在于，人们常希望能有一定的自由和自主权，但同时却非理性地、尽可能地避免做出不可逆转的决策。确切地说，若追求自由的动机占主导地位，人们会觉得并非必须去做某事、做选择或承诺他人，而只想保持自由。因此他们会做出风险最小的选择，甚至维持现状。当然，知识工作者希望传播最新、最先进的观念，这意味着他们必须承担风险，探索未知领域。为克服这种非理性倾向，组织架构师必须创造条件，消除人们对风险和变化的担忧。一种方式是允许员工在开发创新解决方案过程中遭遇失败，并不会在评价时作为负面事件。换句话说，就是建立宽容失败的制度，并将失败纳入反馈环节以强化学习。第三个基于行为的干预由此产生。

　　干预3：努力消除偏见，激励创新

　　创新是ICT行业的关键。因此，很多公司大力投资研发领域。华为的研发投入一直超过年收入的10%，并计划在接下来30年内翻番。华为的创新模式很独特，希望以最纯粹的形式开发创意、实施创新。因此，华为将研发投入的30%用于基础科学研究。此外，为消除思想自由造成的效率低下（如干预2），华为制定了一项政策：用于基础科学研究的30%研发投入中，可以接受50%的失败率。这项决策鼓励员工在选择时敢于承担风险，激励知识工作者探索未知领域。

　　投入巨额收入用于营造好奇心驱动的研究氛围，华为实际上是在冒险。但这一做法明确告诉员工，他们应该为自己联接人类的使命感到自豪。尽管这也属于基于行为的干预，但很多组织仍不愿接受失败，主要有以下几个原因：

　　首先，失败会对公司声誉造成负面影响。上市公司一味盲目追求增长，为了不让外部股东失望而面临巨大压力。任何失败的信号都可能会让外界担心，导致短期内成本提高，因此公司几乎不会传播失败的消息。正因如此，我们看到很多公司已默认不容忍失败，而且会掩盖并忽略过去的失败，直到这些失败暴露出来并严重损害公司长期发展。第二个原因与一种非理性现象有关，即“一切尽在掌握”的错觉。如果觉得一切尽在掌握，可增强信心，相信企业的业务规划和预测是可以实现的，这也是企业界追求的最高境界，但事实并非如此，他们所认为的“一切尽在掌握”只是偶然的状态，是一种错觉。第三个原因与一种非理性倾向有关，即内在偏见。这种偏见是指人们倾向于用努力的表象和证据来评估所取得的成绩。换句话说，我们坚信任何努力都会得到回报，因此可以进行评估和奖励。当然，若在追求创新的过程中遭遇失败，未能获得成果，那么短期内则很难判断这些努力的价值。因此，组织架构师必须制定制度，atv，消除偏见，鼓励人们无惧失败、努力创新，实现更高目标。

　　总之，若要建设企业文化，将创造共同价值的愿望转化为企业所需的竞争优势，组织应构建基于员工人性的制度。因此，组织应该在建设文化时借鉴最新的行为洞察，充分发挥员工的潜力，并设计合适的制度，防止或消除非理性偏见，避免偏见影响员工发挥潜力、创造长期价值。