从产品的角度来说，其实也是思维方式的问题，传统企业习惯的是生产产品，然后卖给消费者，这在以前本没有什么问题，但是放到互联网产品上，就会出现问题。对于互联网公司的来说，讲究的是精益创业和从0到1的小步快跑，快速迭代的方式，以及最小化可行性产品的试错和验证。

　　体现到产品规模上，一个是大而全，一个人小而精。体现到心态上，一个是想一步到位，另一个是快速试错，不断完善。这之中产生的分歧之大可想而知。

　　从用户的角度来说也是一样的，利用第一种思路做出来的产品，在用户体验方面往往会差，但是由于大而全的产品思维，公司领导层对用户反馈的处理效率往往很低，对产品迭代的积极性也很差，导致产品的用户体验和口碑迟迟无法得到提升。

　　对人才的理解以及愿意付出的成本不足。

　　传统行业的领导，尤其是很多以简单劳力为主的行业，对人才的理解往往与人数挂钩，而互联网行业，正如乔帮主说的，一个优秀的人才有时候能顶一百个。在这方面的问题，往往就会形成管理层在对关键性岗位上的决策偏向人力成本低的候选人，这对公司的发展来说也是致命的，后期往往会出现大量的人员撤换和解聘。

　　说完了我踩过的大坑，也说一些我对这些问题的思考，我认为传统企业在互联网转型和二次创业方面，确实存在很多机会，就拿我参与过的两个项目来说，如果有正确的操作方式，大有可为。

　　以下两点是这些年的反思和总结，希望可以帮助更多的传统企业在互联网转型和二次创业方面取得成功，拿出来供大家讨论：

　　成立完全独立于公司体系外的机构或公司，招聘创新性人才。

　　重点在于要成立完全独立于公司体系外的机构或者公司，之所以这样，道理很简单，就是要跨越上面说的故有障碍，如果不能独立，那最终必然会受现有体系的影响，而且根据我的观察，这种影响基本是不可逆转或者说极难逆转的。

　　虽然重新招聘并且找到值得信任和有能力胜任的人非常困难，但是相信我，这是必须跨越的一步，如果没有新鲜血液的注入，你凭什么能让一个10年甚至更久的固有体系产生质的变化？

　　选定方向后，投资或收购同类项目的小公司，给予资源上的支持。

　　这是一种很取巧的方式，首先，这样你可以在付出很小成本的前提下获得大量宝贵的经验，毕竟旁观者清。

　　其次，对于本身就无法完成的东西，交给别人去做，自己获得收益，也是无可厚非的。

　　最后，对于投资和并购来说，其实也是在为公司注入新鲜血液的一种方式，投资一个可以观摩学习，甚至是PK比拼的目标，对公司都是有很大好处的，而且拥有公司现有资源的支持，成功的概率当然更高。