- 文丨小饭桌新媒体主编 袭祥德 -

这两年时常会生出一个疑问，移动互联网时代的巨头之战，最终左右格局的到底是什么？

表面上看，是资本，是规模，是速度。但即便拥有这些，也无法缓解独角兽们的不安全感，更无法消灭竞争。

滴滴与快的合并没有结束出行战争，与Uber中国合并也没有。哪怕今天，滴滴如此大的体量，在司机、用户、政策面前仍然脆弱。

O2O生活服务领域面对着相似问题。2015年10月，依靠美团和大众点评的合并，王兴拿到了进入O2O战争下半场的门票，但同样没有结束O2O领域的巨头之战。

美团点评、饿了么、百度外卖与百度糯米，以及阿里旗下的口碑网，形成了新的格局。只能继续烧钱，合并同类项，才能“平定天下”？

答案很残酷。移动红利释放完毕，资本寒冬加剧，各方都很明白，单纯的烧钱或补贴竞争没有未来，而且是饮鸩止渴。

王兴更加清醒。O2O是一个连接两端的模式，如果无法在产业链纵深上创造真正的价值，即便是更大范围合并，仅靠团购引流、优惠促销，整个行业都跳不出补贴和烧钱的循环。

他将这场基于价值创造的战争称为“下半场”的决战，美团点评上半场重点做的是消费侧，下半场做的是供给侧，这是如今看起来深思熟虑、布局长远的事情。

合并一年，atv，美团点评做了两件事，一是两家公司业务和人员的整合；二就是对供给侧，即400多万商户更深入的IT服务和更精细化的运营。

应该说，王兴对团购和O2O这个事情的看法是在不断进化的。移动互联网在早期，更多是一种连接工具，以低价和补贴为杀手锏，规模、速度和用户体验都是竞争焦点。

但在后期，当移动互联网更加普及为一种基础设施，竞争的焦点就转向对供给侧更深入的连接，对优质供给的挖掘，以及由此带来的用户体验升级。

王兴的野心绝不止于做一个团购网站或O2O生活服务平台这么简单。要跨入BAT级别的巨头之列，美团点评必须要对上游的产业形成更大更直接的影响，这是模式升级。

而一旦这种改造和影响能力形成，也就真正成为美团点评的护城河与核心壁垒。

过去一年，王兴在竭力推动这种变化，在商户的IT服务方面取得了不少进展，但这仍然是一个艰巨工程。

这个领域，越往后期越是产业巨头的竞争，每个对手背后都有一个巨大的生态，并对上下游有极强的链接能力。

美团点评在“供给侧改革”的深度与力度，在一定程度上决定着它的进化速度与竞争力，进而影响O2O大战的最终走向。

商户进化 为产业创造价值

从千团大战到现在，移动互联网到底在多大程度上改变了中国的餐饮行业？

答案并不是特别乐观。与其他传统行业一样，团购和O2O最先是从销售和获客方面为商户带来价值，大量地推猛接商户，做各种促销方案，投入补贴成本，一起做大规模。

王兴自己也承认，初期发展的方式哪怕粗糙一点、成本高一点都不要紧，因为用户在快速增长。上半场的生活服务大战，做的是产业链末端营销这一小段，而不是用IT全面提升行业效率。

美团点评合并后，补贴快速下降，省下来的营销费用去做什么，或者说用什么继续黏住商户？这是一个战略级的抉择。

合并之初，我曾询问其核心高管。据说，当时王兴等人在商户端的策略就是要精细化运营，提升商户的信息化能力。

表面上看，这一策略解决了两个问题。一是美团点评与商户更深度的IT连接，为其注入IT能力带来的价值远比引流更重要，也更能建立强关系。二是IT能力所带来的商户效率提升与成本降低。